引言

数字化转型是全球浪潮，也是国有企业必须面对的变革和课题。随着数字化的快速发展，数字化管理是企业提高管理效率、提升治理效能、强化核心竞争力的关键。作为国家铁路重要的组成部分，合资铁路的数字化改革转型是一项关键工作。作为浙江合资铁路的省级管理公司，浙江省铁路发展控股集团有限责任公司（以下简称“浙铁集团”）推动数字化转型发展意义非凡，通过积极吸收内外优秀经验案例，充分分析区域合资铁路优势和面临的挑战，提出了关于数字化转型的有益经验和做法，推动传统功能性企业数字化发展实现质的提升，努力推动以数字化赋能公司管理，实现传统领域企业高质量发展，实现企业现代化管理，也对类似功能性企业发展提供有益借鉴。

1 浙江合资铁路数字化转型发展现状

在当前激烈的市场竞争环境当中，越来越多的传统领域国有企业通过大数据、云计算等数字化手段，大幅降低管理成本、提升经营质量，重塑自身的核心竞争力。浙江合资铁路的数字化发展因受铁路行业特殊管理模式影响，一直难以形成体系化的发展模式，更多是结合国铁集团及路局要求进行专项数字化建设，从时间脉络及改革节点来看，总体分为重组改革前和改革后两个阶段。

1.1 重组改革前

根据省方控股参股程度不同，浙江省存量铁路大致分为合资铁路、省独自铁路和PPP模式铁路。从1998年金温货线投入运营以来到2022年初，先后成立8条合资铁路，铁路营业（建设）里程约1350公里、资产规模共1344亿元。其中金温货线是我国第一条合资铁路，也是全国唯一一家由省方控股、客货运兼顾且自管自营的合资铁路公司，其他存量铁路线路运营均委托国铁集团和铁路上海局统一管理。在这个期间，合资铁路数字化建设能力相对不足，仅金温公司因自管自营，具备独立开展数字化建设的能力。

1.2 重组改革后

2022年2月，按照国铁集团和浙江省协商明确，金丽温铁路有限责任公司更名为“浙江省铁路发展控股集团有限责任公司”，作为“一省一公司”改革的重组整合平台，注册资本由89.85亿元增加为445.56亿元，统筹负责金温铁路、金丽温铁路、九景衢铁路浙江段、衢宁铁路浙江段、金台铁路、湖杭铁路、金建铁路、杭黄铁路浙江段等路地合资（省方控股）铁路的资产经营与管理。随着统筹管理能力变强，公司数字化转型发展的节奏进一步加快、力度进一步增强。

2 浙江合资铁路数字化转型的优势及挑战

2.1 数字化转型的优势

数字化转型是一个长期过程，需要企业不断的进行人力、物力、财力上的投入。作为国有企业铁路领域的代表性国企，浙铁集团更应该发挥国有企业在功能领域的作用，大力推动数字转型，加速产业转型升级，打造区域合资铁路公司的“浙江样板”。

纵观整体情况，浙江合资铁路依托发达的地方经济实力，在战略端和资源端都具有相对优势。一方面，作为功能性国有企业，浙铁集团具有较为稳定的业务流、更好的信用融资能力，具备较强的持续经营能力，能够通过数字化发展大幅提升企业经营效能，更能够在数字化发展的战略上进行持续的资源投入；另一方面，整合过后的浙江合资铁路规模大、平台新，推进数字化转型发展的契机好。此外，浙江作为经济科技大省，数字化资源十分丰富，优秀案例特别多，在转型过程中，浙铁集团能够通过构建较好的数字化管理平台，能够充分整合各条线路的资产经营、线路管理上的数据，形成强大的数字资产实力。

2.2 数字化转型面临的挑战

虽然浙江合资铁路在数字化转型过程中拥有较强意愿，且推进力度也在不断增强，但作为传统行业领域，数字化工作面临许多挑战。

思想认识不够统一。国有企业大多组织机构庞大、管理复杂、内部协调成本高，特别是许多高级管理人员对数字化转型发展存在误解，单纯将数字化与业务相结合，并没有全方位的认识数字化建设重要性和全局性。从实际管理情况看，部分主要管理人员对于数字化转型的紧迫性和重要性认识不足，员工对数字化转型的认识也不够全面，上下未能形成较为一致的思想认识，工作推动实际动作较少。

顶层设计不够明确。受限于重组后的浙铁集团发展时间短和铁路独特的行业特性，除了对资产数据、部分运营数据能够自主掌握外，在政策制定上、实际管理上都受制于国铁集团及下属铁路上海局集团，数字化转型属于摸着石头过河，过程中还需要不断的与铁路方面进行沟通明确，导致数字化转型思路不清晰。

管理人才不够专业。合资铁路受限于人才储备实力，主要缺少既懂业务又具备数字化素养的复合型人才，难以建立起技术和业务的有效沟通，对实际管理中的痛点问题把握不准，也缺少相应的强有力组织支撑保障，数字化转型过程中效率大打折扣。企业全员也未能从思想、知识、能力等方面统一到数字化建设的要求当中。

管理系统不够融合。目前合资铁路公司已经拥有OA系统、HRM系统等信息化管理系统，虽然提高了工作效率，但系统之间胡不兼容，信息壁垒较深，还存在数据多头采集、流程格式机械、难以动态适应外部环境。需要集中力量进行数字化基础建设，强化各个信息系统融合，提高整体管理效率。

3 浙江合资铁路数字化转型的对策

合资铁路要统筹推进数字化转型战略，必须要以构建新质生产力为核心，提升业务价值水平为关键，按照“把握关键、由表及里、由易到难、动态迭代”思路，强化信息化平台建设，强化数据资产建设，适时开展数字化成效评估及调整，有效实现战略目标。

3.1 统一数字化转型思想认知

数字化转型不仅仅是公司管理的转变，更是公司管理人员工作思维和认知思维的转变。特别是合资铁路公司高级管理人员要积极学习了解先进的数字化技术、管理理念，随时保持对行业变化发展的敏锐意识，动态调整公司的发展战略。高度重视普通员工的数字化培训、宣贯，切实帮助员工提升数字化管理意识，进而形成企业统一的数字化认识。

3.2 强化数字化转型顶层设计

数字化转型具有系统性、全局性、战略性等特点，是企业整体战略的重要组成部分。合资铁路公司要以总体发展战略为指引，具体细化数字化转型的目标、节点要求及实施路径，确保转型取得具体实效。尤其是在要结合地方合资铁路发展角色定位，积极吸收国内外先进经验，确保数字化转型与公司业务定位、与核心技术联系、与国铁集团及铁路局的关系融洽统一。在实施过程中，结合业务板块从具体局部业务切入，循序渐进实施转型。

3.3 构建数字化转型管理平台

积极吸收借鉴国铁集团、江苏铁投等先进经验，积极推进数字化信息系统开发，打破部门壁垒、业务壁垒及层级壁垒。一方面，搜集整合资产管理数据、运营管理数据、业务办公数据等，形成数据资产统一纳入信息系统集中管理；另一方面，打通与铁路方面的数据库共享，实现与铁路方面协同办公、业务办理，实现技术与业务场景、与业务关联方的总体融合。在此基础上，推动数字化转型向可视化、综合集成和智能分析转化，持续为合资铁路的发展提供更高层次的价值，打造高质量的合资铁路数据资产。

3.4 打造数字化转型组织保障

数字化转型是一项常态性工作，需要强有力的组织体系予以持续保障。首先，合资铁路要有“一把手”领导为组长的数智化转型领导小组，确保公司上下推进数字化工作形成合力。其次，明确数字化转型过程中的人才队伍、资金、物资设备等资源配置，明确各部门的之间、上下单位之间的沟通协调机制。特别是针对数字化管理人才，要建立健全人才的引育、培养等机制，挖掘部分专业管理人才进行数字化集中培训，打通业务与数字化之间的业务壁垒，实现数字化人才的关键培育。

3.5 重构数字化转型标准化管理

合资铁路要充分利用数字化技术和平台，整合优化标准化管理体系，将标准化的管理体系信息化、模板化，尽可能实现自动化数据采集、分析和加工，实现标准及其生命周期全过程的数字化管理，减少大量人工重复性工作和低效工作，实现工作高效率协同管理，推动管理人员聚焦思考和解决问题，真是促进实现企业降低成本、提高效率、提升质量。

3.6 落实数字化转型动态评估

数字化转型是一项长期而艰巨的系统工程，合资铁路公司更需要建立一整套完整科学的评估机制，定期对数字化转型成果成效进行科学评估，对各项关键业务指标数据进行对比分析，做好经验教训总结，制定下一阶段数字化转型策略，提升数字化转型与合资铁路发展的匹配度。需要指出的是，在全国众多区域合资铁路公司中，如何通过数字化转型脱颖而出，在有限的条件中敏锐捕捉发展契机，就是要通过数字化转型逐步逼近公司战略目标，在不断的变化中强化合资铁路的管理能力。

4 结语

浙江合资铁路数字化转型是顺应国有企业发展的核心，也是打造新质生产力的关键。对于浙铁集团而言，在受制于国铁集团管理机制的基础上，通过数字化转型实现高质量的企业发展，是必由之路。浙江合资铁路更需要审时度势，强化数字化转型顶层设计，加强数字化平台打造，推动数据与业务双融双促，及时动态调整数字化发展战略，在数字化浪潮中打造属于浙江合资铁路的品牌。此外，浙江合资铁路应以更加开放包容的心态去迎接数字化转型，对管理、组织、业务、技术等各项维度进行数字化优化，最终实现在数字化转型中提升价值，在数字化转型中找到发展机会。

参考文献：

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