引言

在全球经济与科技变革的背景下，家电行业正面临重大转型。“中国制造2025”战略致力于推动中国从制造大国向制造强国转变，强调创新驱动、质量为先、绿色发展等核心要素，为传统制造业企业的转型升级指明了方向。在家电行业，以旧换新、家电下乡、国补政策等利好举措持续推出，刺激市场消费需求并加速产品更新换代。国内市场上，居民收入增长与消费观念变化促使需求向多元、高端、智能化方向转变，消费者对家电品质、设计等提出更高要求。与此同时，行业竞争日益激烈，传统家电巨头与新兴科技企业跨界竞争加剧了市场不确定性。国际市场上，亚非拉等新兴市场经济发展带动家电需求增长，为中国家电企业出海创造机遇，但企业也面临政策法规、文化差异等挑战，需与国际品牌竞争，这对企业的全球化布局及品牌影响力提出更高要求。本文以家电行业某龙头企业为案例，旨在通过深入分析M企业现行策略，揭示企业竞争优势，发现潜在问题，并针对性制定战略规划与实施建议。

1 战略层次理论

战略层次理论通过分解企业战略的层级逻辑，形成了公司层、业务层和职能层三个维度的分析框架。

公司层战略作为最高层级，聚焦在企业整体的未来发展方向与定位，它的关键词可概括为“发展”。公司层战略旨在解决企业顶层的战略设计问题，需要明确企业在未来一段时期内是选择发展、稳定还是收缩，确定需重点投入的业务领域，以及决策是否应通过外部合作来获取关键资源等重大议题。

业务层战略位于中间层级，承上启下，针对特定业务单元在目标市场的竞争定位，回答“如何在特定行业或细分市场建立优势”。公司层战略要靠它的业务层来实现，因为企业的核心目标是要通过向客户提供产品实现盈利的，而任何业务的开展必然面临与行业内其他企业的竞争与合作。具体而言，业务层战略需解决特定业务单元在目标市场中的竞争定位问题。依据迈克尔・波特的竞争战略理论，他提出成本领先战略、差异化战略和集中化战略三大战略，帮助解决企业在特定市场中的竞争定位问题。

职能层战略作为执行层级，关注各职能部门如何支撑总体与竞争战略落地，解决“研发、生产、营销等环节如何具体行动”的问题。职能战略理论强调，企业竞争优势的最终实现依赖于各职能活动的协同优化，包括研发、生产和营销。

2 现行策略分析

2.1 总体战略——多元发展

在全球家电行业竞争激烈的背景下，作为行业龙头的M企业凭借多元化产品线与强大品牌影响力占据重要地位。为寻求新增长曲线，其选择扩张发展战略，通过科技转型与海外扩张开拓发展空间。

M企业以“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”为战略指引，科技领先是核心，采用“三个一代”创新模式，依托四级研发体系和“2+4+N”全球化研发网络，在多领域发力。但科技转型面临诸多困难，2012—2014年数字化转型初期，内部人员不理解支持致高管出走、员工恐慌；2017—2020年机器人与自动化系统业务累计亏损超30亿元，研发强度也有待提升。海外扩张上，在欧美等发达市场以OEM贴牌代工为主，自主品牌影响力弱，且因文化差异、语言障碍，国际化人才匮乏，人才储备和培养面临困境。

总体而言，M企业的总体战略是从家电向科技转型，拓展机器人等业务的多元化战略和以“全球突破”拓展海外市场的一体化战略。

2.2 竞争战略——成本领先

企业的竞争战略是成本领先战略。从业务布局来看，M企业在家用空调、洗衣机、冰箱以及厨电等家电领域位列全球前三，能够充分利用生产设备，降低单位产品的固定成本，提高对供应商议价能力。从实施路径来看，M企业始终将成本控制贯穿需求分析到最终交付的全价值链，建立了覆盖广泛的线上线下销售渠道，降低渠道成本。M企业在生产环节、价值链管理及品牌和营销等都具有成本优势，使得M企业能够在与竞争对手进行价格战时，能够打响第一枪。

然而，M企业目前的业务板块不但涉及智能家居方面，还在新能源及工业技术、智能建筑科技、机器人与自动化等创新业务板块也有发展，但M企业在这些领域缺少成本优势，仅实施以成本领先战略为主导的竞争战略是远远不够的。

2.3 职能战略

2.3.1 研究开发战略

M企业在过去五年累计投入近600亿元，2023年超145亿元，2024年达162.3亿元，并计划持续的高研发投入，支持基础共性技术攻坚。M企业通过技术推动攻克R290冷媒系列壁垒难题，实现产业化突破；布局储能、医疗设备等新领域研发，新建医疗器械研究院和储能研究所，通过研发投入保持市场应变能力。

年份	2021年		2022年		2023年		2024年
科目	金额/人数	同比	金额/人数	同比	金额/人数	同比	金额/人数	同比
研发费用	120.1	18.74%	126.2	5.02%	145.8	15.57%	162.3	11.31%
研发人员	18105	18.60%	20782	14.79%	23242	11.84%	23693	1.94%

此外，M企业建立了“四级研发体系”并搭配“三个一代”技术架构，中央研究院聚焦核心主业的“高端引领性”技术研发；各事业部产品研发平台负责“朴素式创新”的产品研发。通过技术研究与产品开发相分离，确保有资源投入前瞻性的产品与技术布局，实现长期战略与短期经营的平衡。M企业还形成了全球研发布局，构建了“2+4+N”的全球化研发网络，包括中国顺德和上海2个核心研发中心、美国、德国、日本及意大利4个海外研发中心和多个本地化研发单元。实现各地研发中心与总部研发能力的协同，不同地区团队发挥各自优势，共同推进产品创新。

尽管M企业在研发费用上持续高投入，试图在技术创新与产品升级方面取得突破，但实际研发过程中暴露出诸多问题：

①产品同质化现象显著。当前家电市场中，M企业部分产品在功能特性、外观设计及技术应用方面与同类型家电品牌高度相似。

②尚未研发出具有广泛市场影响力的单品爆品。尽管投入大量研发资源，但研发成果未能有效转化为市场竞争力，产品未在市场上形成现象级热度与销量。

③研发前期缺乏对客户实际需求的深入洞察。研发团队进行产品研发时，未充分开展市场调研与消费者需求分析，无法精准把握不同消费者群体在不同使用场景下的多样化需求。

2.3.2 生产运营战略

M企业生产运营采用独有的“T+3”模式，将产品从下单到交付分为客户下单、物料准备、生产成品和物流发运4个阶段，每个阶段为期3天。该模式以客户订单为导向，实现“以销定产”的柔性生产，通过供产销衔接的运营模式，提高企业市场响应速度与客户满意度。短期来看，借助一体化产销计划组织与数字化支撑，提高需求预测与订单预测准确度，实现量变优化；长期来看，能够辅助门店合理布局、升级产品结构、提高库存管理效率，实现质变提升。

“T+3”模式在多数产品线上取得成功，但在企业主要盈利产品——空调上的应用受到限制。①季节限制：空调销售季节性特点显著，酷暑与寒冬时节销售量差异悬殊，这种季节性需求波动使得“T+3”模式的按需生产策略在实际操作中难以持续，尤其在供不应求时期可能无法满足市场需求，影响企业收入。②抑制创新：消费者对空调的需求相对稳定，更注重节能与高效，“T+3”模式根据市场需求变化推动研发的功能难以实现。

另外，M企业以“精益化”“自动化”和“数字化”三化融合为基础，通过构建MBS模式和实施六大战略，构建世界级的精益智能工业园。M企业精益智能工厂的核心内容是实现制造中心的全面转型升级。目前M企业已拥有5家世界灯塔工厂，成为国内拥有灯塔工厂数量最多的企业。智能化工厂有助于M企业提升生产效率和质量控制，但在M企业全球生产的背景下，却面临多国法律法规、环境保护条款、保护主义和劳动力素质参差等带来的诸多问题。

2.3.3 市场营销战略

市场营销采用4P理论进行分析。

首先是产品策略（Product）。M企业的产品线覆盖了大家电（冰洗空）、厨房大家电/厨房小家电、生活家电、热水净水等多个品类，无论是高端市场还是大众市场，都有针对性的产品布局。然而，全产品布局导致M企业拥有高达上万个产品SKU，特别是以小家电为代表的消费电器，产品SKU过多，造成效率不能够集中，导致在产品设计、采购各方面过于分散，不利于打造爆款产品。

其次是价格策略（Price）。M企业实施了高性价比和灵活定价策略，注重产品质量和价格的平衡，以较低的毛利率和较高的周转率获得大额的营收。此外，成本领先使M企业可以根据不同的市场环境和产品差异化，选择不同的定价策略。但鉴于小家电行业入行门槛较低，产品迭代速度快，多品牌产品的功能同质化现象严重，因此消费者更注重价格因素，企业面对激烈的竞争，只能通过“内卷”，依托其供应链管理和生产水平压缩利润，获取销量。

接下来是渠道策略（Place）。在线下，M企业有超过2.5万家“智慧家”的自有零售专卖店，并全部入驻外卖平台。在线上，通过“美云销”平台实现中小零售商（ToB）在线订购产品，建立官方线上商城，开设天猫旗舰店，与京东、苏宁易购等主流电商合作。目前，企业正在推动国内市场线上线下业务融合，快速发育O2O、OMO等新业务模式。

最后是促销策略（Promotion）。M企业不但通过传统的电视、广播、印刷媒体等传统渠道发布广告，还在车载媒体、电梯广告屏等新型渠道精准投放广告。并且利用微博、微信公众号等社交媒体平台，在抖音、快手、小红书等电商平台发布软广和植入，通过带货、直播等与消费者形成互动，提高促销效率。在节假日等大型促销期，M企业针对特定产品开展直接折扣、满减满赠、以旧换新等各种折扣活动，以销量换利润。

3 策略计划

3.1 总体战略

企业的战略计划可概括为“聚焦、简化、全球化、数智化”。为开拓新的发展路径，企业将继续实施发展战略，把多元化与全球化战略相结合，通过科技转型与海外扩张开拓发展空间，夯实企业发展根基。

3.1.1 稳定产品收益

持续技术创新驱动。M企业应坚定不移地贯彻“科技领先”战略，持续加大研发投入。依托“三个一代”、四级研发体系和“2+4+N”全球化研发网络，在更多领域实现技术突破。在智能家居领域，研发更智能、更便捷的全屋智能解决方案，提升产品智能化水平，巩固在智能家居市场的领先地位，稳定产品利润。

3.1.2 拓展盈利空间

M企业可以“全球突破”战略挖掘海外市场机遇，一方面优化海外生产基地布局、提升本地化比例以增强价格竞争力，另一方面加强全球营销网络建设来提升品牌影响力。同时，加速新兴业务拓展。基于“科技领先”战略加速新兴业务拓展，积极布局新能源、机器人与自动化产业，并推动AI技术深度融合，构建第二增长曲线，实现各业务板块协同发展。

3.2 竞争战略

M企业在未来五年的计划是实行以“成本领先战略与差异化战略并行”的竞争战略，下面将从短期、中期、长期对M企业竞争战略进行策划。

3.2.1 短期—聚焦高附加值业务

企业需剥离非核心资产，聚焦高附加值业务，针对性设计ToC业务（智能家居），提供个性化服务。企业可通过构建消费者画像，识别目标消费群体的特征，从而实现精准的市场定位并帮助企业优化产品，也是企业制定个性化营销策略的基础。本文通过调查问卷的形式对市场上智能家居消费群体进行调查，收集了763份问卷，其中有效问卷756份，通过SPSS的K-means聚类分析构建消费者画像。本文在构建消费者画像时综合考虑了智能家居消费群体多维度的用户特征，并结合定量数据和定性数据分析客户在不同维度上的表现。把756份智能家居消费者调查有效问卷导入SPSS中处理并进行聚类分析，聚类得到4个：

聚类类别	频数	百分比
1	197	26.06%
2	301	39.81%
3	95	12.57%
4	163	21.56%

由表2可知，类别2消费者群体最多，类别3的最少。本文根据消费者群体的聚类中心描述四类消费者群体画像。第一类是科技潮流者用户，以26-35岁，月收入10001-20000元，专科及以上学历为主。该类用户高频使用智能家居，偏好线上购物，关注操作便捷性、科技感、售后与使用寿命，愿为高品质产品高消费，消费潜力强。第二类是性价比达人，主要以18-25岁的年轻人为主，月收入5001-10000元。该类用户低频使用，偏向线上电商或线下卖场购买，看重价格、售后与寿命，消费保守在500-1500元区间，购买谨慎。第三类是品质追求者用户，以26-45岁的人群为主，男性居多，月收入20001-30000元，研究生及以上学历。该类用户中高频使用，多渠道选购，关注售后、寿命、性价比，同时重视操作便捷、节能环保与品牌口碑，愿支付高价。第四类是保守观望者，以36-45岁的中年人为主，女性居多，月收入5001-10000元。该类用户几乎不使用智能家居，偏好线下购买，对产品因素持谨慎观望态度，消费金额低，购买决策极审慎。

根据智能家居消费者的不同画像，企业可依据各类客户特点实施差异化战略，满足多元需求，提升市场竞争力。首先是科技潮流者用户，企业应聚焦产品创新，推出具备前沿科技功能、操作简便的智能家居产品；同时优化线上销售渠道，提供高效便捷的购物体验与优质售后，契合其快节奏生活方式，吸引这部分消费者。其次是性价比达人，企业仍可继续采用成本领先战略并与差异化战略结合，在优化生产与供应链，推出价格亲民、品质可靠的产品，增加客户粘性。再者是品质追求者用户，企业应实施差异化战略，打造高端产品线，提升产品性能与节能环保标准，优化售后服务。最后是保守观望者，企业可提供详细产品介绍与咨询服务，消除其顾虑；推出价格亲民的入门级产品，引导其尝试购买，逐步开拓这一潜在市场。

3.2.2 中期—提高差异化竞争力

针对区域差异化能力，M企业可从构建全球化市场与服务体系两方面入手。对于市场差异化，要深度结合全球化与本土化。在欧美、日韩等发达国家通过收购品牌实现本地化渗透，保留原品牌技术基因但注入M企业供应链优势，开发符合当地需求的产品；在非洲等新兴市场，严格考察当地环境，针对高温高湿环境开发防锈蚀外壳、宽电压设计的产品，建立“轻资产+本地组装”模式降低关税成本，提高市场占有率。对于服务差异化，M企业应关注智能化服务体系建设与B端服务能力升级。在智能化服务体系建设方面，提供预测性维护，通过IoT设备数据监测产品运行状态，主动预警故障并提供上门服务，同时开发“美居”APP增值功能，提高用户体验感。在B端服务能力升级方面，为商业客户提供“设备+运维”一体化服务，并且推出设备租赁模式，如中央空调按使用时长付费，降低客户初始投入。

3.2.3 长期—打造技术生态壁垒

企业的核心目标是“打造技术生态壁垒，实现从家电制造商向科技服务商转型”。通过技术标准主导和生态链整合，成为智能家居领域的“规则制定者”。

首先，需要强化底层技术研发，以M企业中央研究院为核心，围绕压缩机、电机、芯片等核心零部件加大投入，构建全产业链技术壁垒。同时推进芯片自研替代，降低对进口元器件的依赖，增强产品功能定制化能力。其次，需要跨领域技术融合，将家电技术与新能源、AI、机器人技术结合，提高技术壁垒。最后，需要进行技术标准化与专利布局，主导或参与国际标准制定，提升行业话语权，针对核心专利构建防御性“专利池”，限制竞争对手模仿。

3.3 职能战略

3.3.1 研究开发计划

一是分产品投入研发。处于导入期与成长期的产品，M企业需聚焦机器人、新能源工业领域的技术创新与市场验证，楼宇科技及智能家居强化用户需求，海外OBM业务深化本土化适配；处于成熟期与衰退期产品，M企业需通过技术升级与工艺优化提升性价比，放弃非核心家电。同时，围绕空调、智能家居及ToB三大核心赛道精简30%SKU，集中资源打造战略爆品。二是加强全球本土化研发进程。M企业应继续加强实施全球本土化研发战略，根据不同国家和地区的市场需求，设立海外研发中心，推动本土化创新。公司将在海外研发中心引入更多当地研发人才，加强与国际科技企业和研究机构的合作，共同开展前沿技术研发。

3.3.2 生产运营计划

M企业应通过数字化转型和智能化改造，提升生产效率，优化生产流程，同时引入先进的生产设备和技术，推动生产线的自动化和智能化升级，通过数据分析优化生产计划，提高生产效率。同时，继续推广“T+3”模式升级版，通过订单数据实时驱动生产排期，降低库存周期和仓储成本。此外，M企业还需要积极拓展海外市场，推动全球化生产。公司需要在海外建立更多的生产制造基地，实现本地化生产和销售。通过全球化生产布局，M企业将更好地满足不同地区消费者的需求，降低运输成本，提高市场竞争力。

3.3.3 市场营销计划

从市场细分来看，企业可基于用户需求与消费能力双重维度布局：在需求端，针对智能化生活追求者推出M企业智家系列家电，依托智能制造与AI技术升级，满足便捷化、互联化需求；针对健康生活倡导者开发新风空调、除菌洗衣机等功能型产品，以智慧家居全场景方案与全渠道服务体系响应高健康要求。在消费端，以多品牌矩阵覆盖差异化市场——COLMO锚定高净值人群，以创新技术+高端设计为核心；华凌锁定经济型需求，强化基础功能并突出价格优势。

企业全链路营销体系需整合线上线下资源构建协同网络：线上，深化与天猫、京东、拼多多等电商合作，在小红书、知乎等内容平台输出产品测评、场景模拟等内容，以增强可信度与传播力；线下，在一线城市核心商圈设高端体验店，设智能化场景模拟区并引入VR/AR技术提供沉浸式体验，通过“线上预约+线下体验提货”“扫码互动抽奖”等O2O模式促进流量转化。

4 结论与展望

4.1 研究结论

本文通过现行策略分析发现企业总体战略是发展战略，竞争战略是成本领先战略。从职能战略看，在研究与开发方面，M企业持续高研发投入，纵向搭建“三个一代”“四级研发体系”确保研究与产品分离，横向构建“2+4+N”全球研发网络为贴近当地市场推出产品；在采购与生产运营方面，M企业采用“T+3”模式提高了市场响应速度，搭建了精益智能化灯塔工厂；在市场营销方面，运用4P理论发现M企业拥有全品类产品线、高性价比和灵活定价策略、线上线下双渠道整合以及营销上都存在一定优势。然而M企业在策略的执行上也存在以下问题：①研发前没有洞察客户实际需求，没有研发出单品爆品，产品同质化严重；②“T+3”模式不足，在空调产品上受到季节、创新能力的限制；③产品SKU过多，效率不能够集中，且非核心业务正在肆意生长；④价格内卷，利润压缩严重。

4.2 未来展望

本文从总体战略、竞争战略和职能战略三方面对M企业策略计划进行展望。总体战略从稳定收益、拓展盈利两方面来推动企业发展。竞争战略分别以短期、中期、长期进行策划，短期从业务端出发聚焦高附加值产品，中期从市场、服务出发构建差异化竞争力，长期从科技服务出发打造技术生态壁垒，实现从家电制造商向科技服务商转型。职能战略以研发、生产、营销为主线对家电企业未来发展进行详细的实施计划。

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