引言

当今世界随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始关注企业组织结构对企业绩效的影响。组织结构作为企业运营的内生基础，它对企业的发展具有深远的影响。不同领域、不同阶段的企业通过采用与企业生产特点相匹配的企业组织结构，才能更好实现对资源的合理配置利用。另外，在当今管理实践中，企业生命周期理论越来越多的被应用。企业组织结构变革必然要与企业生命周期相适应，这样才能与市场相适应，实现可持续发展。华为公司作为全球领先的信息与通信技术解决方案提供商，其组织结构的变革不仅对自身的发展具有重要意义，同时也为其他企业提供了宝贵的经验和启示。因此，本研究基于企业生命周期理论对华为公司的组织结构变革进行研究，具有重要的理论和实践意义。该研究不仅有助于我们更好地理解华为公司的组织结构变革过程，还能够为其他企业如何根据生命周期理论进行有效的组织结构变革提供理论参考。此外，本研究也有助于丰富和发展企业生命周期理论在组织结构变革方面的应用。

一、研究目的和方法

本研究旨在深入探索基于企业生命周期理论的组织结构变革，以华为公司为例，研究与组织发展阶段相适应的组织结构。通过系统地分析比较华为公司在不同生命周期阶段的组织结构特点、变革动因和策略，从华为的案例中提炼归纳出一些普适性的经验，为企业在不同生命周期阶段如何调整其组织结构提供参考，以适应外部环境的变化和实现内部发展的需求，提高企业市场竞争力，促进发展。

本文主要采用以下研究方法。

定性分析法：案例研究中对华为公司发展历程、组织结构变革的关键节点和驱动因素等进行详细探究。比较分析华为在不同生命周期阶段的组织结构变革及特点。对企业组织结构制度进行文本分析，运用归纳和演绎的方法以逻辑推理来研究组织结构变革的一般规律。

文献研究法：通过搜集整理查阅有关企业组织结构、企业生命周期的相关文献资料，了解相关理论和研究的前沿信息，推动研究深入。

二、 企业生命周期理论概述

（一）企业生命周期的定义和阶段划分

一般来说，组织的发展会经历生成、成长、成熟、衰退和再生五个阶段。组织设计需要根据不同阶段的特点来进行。

1.生成阶段

在企业的初创阶段，规模较小，结构简单。由于业务相对单一，组织结构往往较为机械，权力集中在创始人或少数高层管理者手中。这一阶段，企业的成长动力主要来自于创始人的创意和团队的执行力。由于业务相对简单，对分权和管理规范性的需求较低。然而，由于决策权高度集中，高层决策的准确性至关重要，否则可能导致企业陷入困境。因此，该阶段主要面临领导力风险，需要创始人具备敏锐的商业洞察力和决策能力。

2. 成长阶段

随着企业的快速成长，规模迅速扩大，原有的机械式组织结构可能无法满足发展需求。此时，需要形成有机组织结构，向中层和基层管理者赋予更多决策权，并提高管理的规范性。这样可以提高组织的适应性和灵活性。然而，这也可能导致内部沟通不畅和部门间的权力斗争。组织面临各自为政的风险，因此需要对组织结构进行调整以适应新的发展需求。此外，为了应对快速的市场变化和竞争压力，企业需要建立高效的决策机制和快速响应市场的能力。

3. 成熟阶段

经过快速发展后，企业进入相对稳定的成熟阶段。在这一阶段，企业成长的动力在于通过授权提高各部门的自主性。组织结构呈现出高度的规范化特点，层级关系明确、职能完善、内部沟通正规化以及规章制度健全。为了保持稳定的同时寻求市场扩张，企业通常会设立独立的研发部门或创新团队。然而，在官僚制组织结构中，创新的范围可能会受到限制，导致企业面临失去控制的风险。管理者需要平衡各部门的自主性和整体控制力。此外，为了保持组织的竞争力和创新性，企业需要建立良好的激励机制和人才培养机制。

4. 衰退阶段

随着企业的成熟和规范化，可能会产生一些负面影响。例如机构臃肿、沟通效率降低、决策迟缓、形式主义蔓延以及对改革的抵制等。这种现象被称为“大企业病”。如果不能有效应对这些问题，企业将进入衰退阶段。在这一阶段，企业成长的动力在于内部协调和变革。然而，同时也面临繁文缛节的风险和组织僵化的问题。为了应对这些挑战，企业需要采取一系列变革措施，例如组织结构调整、流程再造、文化变革等。此外，企业需要建立良好的危机管理和风险应对机制，以应对可能出现的各种挑战和危机。

5. 再生阶段

当企业进入衰退阶段而无法通过调整结构和改革实现可持续发展时，可能会面临消亡的风险。然而，许多企业会努力寻求生存和可持续发展。这需要大胆的变革和调整：重新集权以推动改革；通过流程再造整合原有分工；降低运营成本；扁平化组织结构；采用矩阵制提高沟通效率；加强与其他组织的合作等。在这一阶段，企业成长的动力在于合作创新和变革。然而，同时也面临人才短缺和组织文化变革的挑战。为了实现可持续发展，企业需要不断地适应市场变化和变革创新。

（二）组织结构变革的必要性

随着企业创立到发展成熟，其组织结构也需要不断地调整和优化，以适应不断变化的市场环境和内部需求。

组织结构变革是企业适应市场变化的必然要求。随着市场的不断变化，企业需要不断地调整自己的战略和业务模式，以适应市场的需求。这要求企业不断地优化自己的组织结构，提高组织的灵活性和适应性，以快速响应市场的变化。

组织结构变革可以有效提高企业效率。随着企业的发展，由于内外部环境变化，原有的组织结构可能已经无法满足企业管理的需要。滞后的组织结构会导致企业内部出现沟通不畅、决策效率低下等问题。通过组织结构变革，可以在企业管理幅度与层级、管理模式、企业内部沟通方式等方面做出优化，从而提高企业运行绩效。

组织结构变革有利于激发企业创新活力。创新是企业发展的重要驱动力，组织结构变革可以打破原有组织的内部壁垒、加强跨部门的沟通协作，激发企业内部创新活力，推动企业不断向前发展。

（三）企业生命周期理论与组织结构变革的关系

企业生命周期理论与组织结构变革之间存在着密切的关系。企业生命周期理论为企业进行组织结构变革提供了理论基础和指导，而组织结构变革则是企业生命周期理论的重要组成部分。

企业生命周期理论认为，企业的发展可以分为不同的阶段，每个阶段都有其独特的特点和挑战。在企业的不同生命周期阶段，组织结构的需求和挑战也不同。例如，在初创期，企业需要快速响应市场变化，灵活性是关键；而在成熟期，企业更加注重稳定性和效率。因此，企业需要根据其生命周期阶段来选择合适的组织结构，以适应不同阶段的发展需求。

组织结构变革是企业生命周期理论中不可或缺的一部分。随着企业的发展和外部环境的变化，组织结构也需要进行相应的调整和变革。组织结构的变革可以帮助企业更好地应对外部环境的挑战，提高管理效率和市场竞争力。同时，组织结构的变革也有助于企业打破原有的僵化状态，激发创新活力，促进企业的可持续发展。

企业生命周期理论与组织结构变革的关系是密切而互动的。企业需要根据自身的发展阶段和外部环境的变化，适时地进行组织结构的调整和变革，以实现持续的发展。

三、 基于企业生命周期理论的华为公司组织结构变革分析

（一）华为公司介绍

华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全连接世界。

华为初期从事电话交换机的销售和维护，主要是代理我国香港地区公司产品。20世纪90年代初开始自主研发产品并开始走向海外市场。进入20世纪以来，华为在全球范围内设立多个分支机构和研发中心，与全球运营商合作，提供优质的通信解决方案。市场份额逐步扩大，目前已是全球通信行业领跑者。

（二）企业生命周期各阶段的管理制度

1.生成阶段——创业精神和集权化管理

华为公司成立于1987年，公司成立之初规模较小，主营业务是代理其他公司交换机产品以及从1991年开始自主开发销售本公司的交换机产品。这一时期主要由任正非和5位合伙人共同管理企业，企业经营决策权集中于创始人任正非。通过将企业经营权力集中于创始人，由其对企业开展的各项业务活动进行直接监督，减少信息中间传递环节，有效提高了决策效率和质量。除了经营决策权，公司业务产品也集中于电话交互机，将有限的资源投入到一个产品上进行深耕。

初创期公司结构通常比较简单。在直线式组织（图1，图2）中，公司内实施从上到下的垂直领导，下级只接受一个上级指令，上级只对其分管的部门负责。有些直线制组织还在工作基层业务员这一层级和总经理间增设部门经理。这种组织结构设置简单，不需要复杂的职能部门和参谋。上下级权责关系明确，职责清晰。这种组织结构一般只使用于初创期企业，这种垂直管理模式企业中每一个层级的管理者需要通晓本部门内所有工作，所以对管理人员素质要求较高，往往造成管理层储备困难，并且由于没有专业化分工，每个角色需要承担的工作较多，所以业务专业化水平低。由于强调纵向联系，企业横向沟通的路径较长，往往导致信息传递滞后不顺畅。华为早期直线式组织结构就是由图1发展至图2。

2. 成长阶段——分权和规范化管理

在1991年，华为公司由于企业经营规模进一步扩大。除了销售代理产品外，华为公司还开始自主开发产品。在直线制组织结构的基础上，吸纳职能制组织结构（图3）中设置参谋人员的特点，采用直线职能制组织结构（图4）。华为在总经理和业务经理之间增设职能部室，在业务经理和业务员之间增设职能科室。这样既能发挥专家的作用，提高企业管理的专业化水平，又可以减轻管理人员压力。但这种模式也存在一定弊端，如：直线部门和职能部门目标不一致导致组织内沟通协调难度加大；降低组织对外部环境适应力；管理者数量增加损害下属积极性；降低决策效率；增加管理成本等。

3. 成熟阶段——授权与稳定性的平衡

1995年，华为员工总数上升到接近1000人，到1998年底，员工总数已经达到8000多人。业务的快速扩张和人员的快速膨胀导致内耗严重，横向协同困难。职能型组织架构的弊端日益突出，已经变成公司发展的障碍。

华为企业在职能制基础上，采用事业部制组织结构形式（图5）。事业部制组织结构特点是“集中决策，分散经营”，事业部具备三个要素：独立的市场，自负盈亏，独立经营。总部只保留人事决策，预算控制和监督等职能，通过利润对事业部进行控制。华为在1998年定稿的《基本法》中，从第44条到47条中，就组织结构提出了明确的要求：第44条中，公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。第45条中，提出了管理部门的构建原则，即职能专业化是建立管理部门的基本原则。在第46条中，提出了事业部建立的原则，即对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。在第47条中，提出了地区公司的划分原则。

华为通过授权，采用事业部制组织形式提高了组织对环境变化的适应能力，使企业新增的大量员工得到有效管理。同时，这种事业部制组织结构也为华为培养储备了一批通才型管理人员。公司顶层管理人员可以专注于最重要的战略决策，避免在日常例行事务中消耗过多精力。这也符合了管理学中例外管理的原则，让顶层管理者专注于非例行化决策。

4. 衰退阶段——危机与变革的挑战

2001年IT遭遇凛冬，行业整体下行背景下华为公司经营入不敷出，现金流困难。创始人任正非差点准备出售公司，其家庭也出现重大变故。并且由于公司经营战略错误，放弃了小灵通市场，公司经营绩效进一步下滑。与此同时，竞争对手中兴公司在小灵通业务获利23.96亿元，助其熬过行业寒冬。公司内部部分骨干员工跳槽至其他企业，少量员工将持有的股票激励变现，个别甚至拒绝股票激励。公司处于内外交困境地。

该段时期，由于华为国内市场不景气，华为的产品销售地域上从国内市场为主向同时面向国内和国际市场，并更倾向于国际市场优先转变。市场拓展方面，选择从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场。

在海外市场方面，华为在独联体建立合资公司，以本地化模式开拓市场。在2001年行业寒冬，海外市场销售额超1亿元，在关键时刻海外市场业务给予华为很大支持。华为在这个阶段进一步深化事业部制组织形式（图6），面对市场危机，充分授权给下级各事业部自主决策机会，大大提高了集团整体对外部环境变化的适应能力。这一阶段，不仅华为国内事业部组织形式进一步丰富完善，海外事业部也蓬勃发展。在艰难内外部环境中，事业部制组织形式助力华为走出困境。

5. 再生阶段的华为——合作与创新驱动组织结构变革

2005年，华为的海外销售第一次超过国内，这标志着华为熬过行业寒冬。华为在这个阶段积极探索多种形式的企业管理形式。在衰退阶段，华为就开始了矩阵制组织结构的探索。华为通过IPD变革形成矩阵型管理结构。这种结构下，给华为带来很多优势：组织的机动性强，可以针对项目灵活组织项目人员进行攻关；项目的目标明确，人员来自与目标相关的部门，构成合理；项目成员由于来自不同的部门，知识经验背景各不相同，容易集思广益，通过异质组合实现创新；项目的横向和纵向都有沟通渠道，这种网络状的信息传递通道有利于信息的顺畅传递，促进企业内部的沟通交流。但是不可忽视这种结构下也存在着诸如：项目小组稳定性差；在实际工作中如果沟通不畅可能会出现多头指挥的问题；组织内部权责不对等，项目负责人责任大于权力。

四、结论与反思

（一）研究结论

本研究以华为公司前中期的成长历程为例，探究了在企业不同生命周期阶段所应采取的企业组织结构形式。

企业采用的组织结构和企业所处的生命周期密不可分。在企业刚刚创立时，由于业务简单，应采用直线式组织形式进行简单有效的管理。该阶段需要有强力的领导以便对公司各环节的业务进行控制，集权赋予管理者权力的同时也要求管理者对企业的未来发展拥有较为敏锐的洞察力和准确判断，以便把握企业走向。在企业进入生长阶段时，企业组织结构需要增设参谋进行分权，采用类似职能制组织结构的形式，发挥专家的作用，以提高生产分工的专业化水平，促进企业生产效率提高。同时，分权一定程度上有利于调动下属的积极性。

企业发展到一定程度后，还可以采用直线职能制形式，实现统一指挥和专业化管理的相结合。集权和分权并不是绝对的，而是程度的问题。集权应该以下属能正常履行职责，不损害下属积极性为佳。分权应该以上级对下级的管控不至失效，企业能正常运作为宜。企业组织设计中的中的集权与分权最终是为了实现有效管理，提高企业绩效。

当企业发展至成熟阶段，由地区市场向全国或者国外市场开拓，或者是经营范围较广时，可以采用事业部制组织形式。进行“集中决策，分散经营”，总部通过利润等指标对各个事业部进行控制。通过授权管理给予各个事业部面对独立市场的充分经营决策权，实现自负盈亏。

当企业进入衰退阶段时，应该加强分权程度以提高企业对内外部环境变化的适应能力，提高企业对市场变化的反应能力。此时进行集权统一管理会僵化组织管理体系，反而不利于提高组织的灵活性，不利于企业应对危机。通过灵活管理，找到企业发生危机的原因并且根据自身情况创造条件度过危机。

当企业进入再生阶段时应当对企业组织管理模式进行创新，探索与企业生产特点和时代背景相符合的企业组织结构形式。可以适当提高集权程度来加强管理。

以上结论是基于当下管理学基础理论做出的，相对符合企业发展一般规律，可以为广大中小企业在发展中设计组织结构提供借鉴。但是也有注意点：第一，企业生命周期和企业组织结构并不存在绝对意义上的对应关系。企业的具体组织结构仍应放到实践中，综合考虑企业所处行业情况，企业自身经营特点和资源条件，企业内外部环境等多种因素进行设计。第二，不存在绝对意义上最好与最坏的企业组织结构，与当下客观情况最适应的企业组织结构才是企业应该采取的组织结构。所以企业要充分发挥创新精神，根据客观条件的变化及时调整组织内部结构，以达到良好的运行绩效。

（二）研究不足

由于客观条件不充分，不能获得充分的各行各业企业数据，本研究仅从管理学界主流思想和华为公司的案例进行剖析。研究的可靠性仍需结合大量企业管理实践来进行验证。

此外，对企业生命周期和企业组织设计的具体关联因素，缺乏更深入的探索。仅基于学界一般观点来进行研究分析。研究中主要运用定性分析方法，没有很好的和定量分析法相结合通过数据进行更有力的论证。

（三）对未来研究的展望

本研究仅对中小型企业的发展阶段和企业组织结构进行研究，但是当今企业管理实践中出现更多如平台型组织架构等新形态，并越来越多的被应用于管理实践。在新时代背景下企业生命周期和企业组织形式的关系仍需要在实践中进一步探索。新时代背景下企业出现新组织形式的特点仍待进一步深入探究。

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