引言

A电力企业作为A市核心供电主体，负责1000平方公里区域供电，服务客户120万户，2023年完成售电量260亿度、营收170亿元。面对国有企业“做强做优做大”的发展目标与“全国最好、世界一流”的定位要求，A电力企业立足资源与技术密集型企业特点，以财务统筹预算管理为核心，以价值创造为导向，持续深化业财融合，不断优化资源配置机制。现阶段，企业每年数十亿元预算配置，是保障生产经营、推进智慧电网建设的重要支撑。在智慧电网战略加速落地的关键时期，传统预算管理模式已难以满足精细化、动态化的管控需求。在此背景下，探索构建智慧化、一体化的预算管控体系，提升预算管理的效率与效果，不仅是企业强化经营管控的内在需求，更是助力企业实现战略目标的必然选择。

一、项目背景

（一）智慧电网发展的外部要求

为加快推进智慧电网建设，支撑战略转型，随着南方电网公司南网云平台正式的投入运行，南网云充分融合云计算、大数据分析、人工智能等先进技术，构建了云、数、智一体的整体基础架构。智慧财务作为智能化时代财务管理的新模式，是落实财务管理战略的必然选择。A电力企业基于南网云平台，着力建设数据云+微服务的数据服务方式，以资源配置手段的自动化、智能化应用为管理创新点，不断推进资源配置管理从业务后台转向业务前端，实现业财融合，全力支撑经营决策。

（二）资源配置提升的内部选择

A电力企业共有50个部门，原有的预算管理方式已经无法适应企业的信息化、智能化管理的需要，甚至制约着企业创一流目标的实现，亟需改善和提升。具体问题如下：

1.资源配置的合理性有待改善

结合国有企业“做强做优做大”的新时代目标，A电力企业对资源配置管理创新提出了新要求。长期以来，资源配置目标不够清晰、编制驱动因素不够精准、编制标准不够统一等问题，成为制约企业资源配置效果提升的核心瓶颈。以修理项目为例，2021年修理项目预算数量为2244个，实际结算数量仅1928个，预算偏差率达14.08%；2022年预算数量增至3062个，实际结算数量为2622个，预算偏差率进一步升至14.36%。连续两年偏高且稳定的偏差率，充分暴露了当前预算编制与业务实际需求的脱节问题，不仅造成了资源的闲置与浪费，更影响了修理项目对电网安全稳定运行的支撑作用，与企业追求精细化管理、实现价值最大化的发展目标相悖。

2.资源配置的手段亟须改善

由于业务信息与预算执行信息无法实时共享，财务预算编制与前端业务活动严重脱节，预算管控的前瞻性和有效性大打折扣。预算执行过程中，部分业务部门存在冒用预算项目、人为调节业务量与费用标准等违规行为，严重削弱了预算管理的严肃性与权威性。此外，因缺乏科学合理的业务量预测依据，预算指标无法精准分解下达，进一步加剧了预算执行的偏差。以2023年修理项目为例，全年预算金额为2.92亿元，实际结算金额达2.94亿元，收支差额突破预算红线，凸显出预算编制与执行环节的双重漏洞。

3.资源配置的效果预警不及时

2023年，由于预算分析滞后，导致预算均衡性水平比较低，年中预算完成率仅为48.91%，个别费用项目的预算完成率不足30%；部分项目进度严重滞后，而部分项目则因前期预算管控缺位出现资金挤占、超支使用的情况。这种失衡的执行状态，不仅让企业难以根据年度经营节奏灵活配置资源，更使得资源配置的边际效益大打折扣。同时，滞后的预算分析无法及时捕捉执行偏差并发出预警，等到问题暴露时已错失最佳调整时机。预警不及时既影响了修理、运维等核心业务的有序推进，也对电网安全稳定运行埋下隐患。

4.资源配置的评价不全面

预算监督评价体系存在明显短板，在本项目实施前，监督评价仅局限于过程中的财务监督和事后的预算审计两大环节，缺乏全流程、多维度的综合评判。预算管理往往以投资和成本的总金额为核心抓手，评判依据也多为对照年度预算数据完成的经营指标统计，既无法穿透金额表象，洞察背后业务活动的真实执行质效，也难以对预算编制标准的合理性、适用性进行复盘审视与优化迭代。面对预算编制精准度不足、执行刚性缺失、监控预警滞后、评价体系单一等深层次问题，研究认为，必须对企业原有的经济资源配置管理模式进行系统性、全方位的改革重塑。同时，紧扣智慧财务发展趋势，对资源配置的流程架构、技术手段、管理方法展开深度探索与实践应用，以此为A电力企业资源配置的评价提供坚实的财务支撑。

二、A电力企业资源配置管理存在问题的成因分析

基于项目背景，本研究认为A电力企业原有的资源配置体系在智慧电网发展的新要求下，暴露出以下四个核心问题，其成因相互关联，共同制约了企业价值创造能力的提升。

（一）资源配置的战略合理性不足，与价值创造目标脱节

资源配置的战略合理性不足主要表现为资源配置的总量控制与结构优化失衡。比如，修理项目的预算数与结算数存在较大变动，这反映出预算编制与业务实际需求的脱节。成因分析如下：第一，编制驱动因素模糊。预算编制多依赖于历史数据和部门博弈，而非基于清晰的业务动因，如设备运行状态、故障率预测、电网可靠性指标等。这导致资源无法精准投向边际效用最高的领域。第二，标准体系滞后。成本费用标准未能跟随技术进步、物价波动及管理精细化的要求及时更新，导致预算要么宽松浪费，要么紧张制约业务开展。第三，战略传导机制缺失。“世界一流企业”的战略目标未能有效分解到各业务部门、各项目，不能形成可量化、可执行的资源配置指引，使得预算与战略脱离。

（二）资源配置过程管控薄弱，业财信息孤岛现象严重

修理项目的金额与数量变动无法同步，暴露出预算执行过程中的失控风险。其一，业财信息流严重阻断，数据传递存在壁垒。财务部门作为预算管理的核心责任主体，无法实时获取业务前端的关键动态信息。与此同时，业务部门对财务预算的刚性约束缺乏清晰认知，在推进修理项目时，往往只关注设备修复效果与工程推进效率，忽视了预算额度的限制与成本管控的要求。其二，执行过程监控刚性约束弱化，针对预算执行的监管体系存在明显漏洞，既未建立实时的动态监控机制，也缺乏穿透式的过程核查手段。在项目推进过程中，财务部门难以对每一笔支出的合理性、合规性进行及时核验，这就为部分业务部门的违规操作提供了可乘之机。其三，预算下达模式僵化固化，资源配置缺乏弹性。修理项目的预算编制与下达未能建立在对业务量的科学预测基础之上，而是采用一刀切的简单分配方式，忽视了电网设备运行的季节性规律与突发故障的不确定性。僵化的预算下达模式无法根据这些实际业务场景进行动态调整，旺季与突发状况下的修理项目往往面临资源短缺，而淡季的预算资金则处于闲置状态，最终导致资源配置的灵活性与准确性双双走低。

（三）资源配置效果预警滞后，缺乏前瞻性管理能力

A电力企业2023年年中预算完成率呈现出极为不均衡的态势，部分项目的预算完成率甚至不足30%，然而企业对这一异常情况的分析严重滞后，最终错失了资源调配与策略调整的最佳时机，主要存在三方面核心问题：其一，分析周期冗长滞后，缺乏即时性与前瞻性。A电力企业在预算执行分析环节，依赖线下汇总的财务数据与业务报表生成分析报告，预算执行偏差早已经形成既定事实，不仅无法对预算执行过程中的异常波动进行即时告警，更难以针对偏差产生的根源展开深度分析。其二，预警指标体系缺失，业财数据联动机制断裂。A电力企业尚未建立起关键绩效指标与预算执行率的联动预警机制，预算管理与业务运营处于不相互联动的状态。在预算执行监控过程中，企业仅关注财务层面的预算支出金额、完成率等基础指标，却忽略了业务端关键绩效指标的波动对预算执行的潜在影响。其三，管理动作被动滞后，预算分析未能赋能过程管控。在现有管理模式下，预算执行分析更多沦为对已发生偏差的事后解释，而非用于事前预测、事中控制的核心管理工具。当预算执行出现偏差时，企业的应对动作往往局限于出具偏差说明报告，而非针对问题制定具体的纠偏策略并推动落地。管理层无法在问题发生初期及时介入干预，只能在偏差扩大后被动调整后续预算额度或项目计划。这种情况不仅造成资源闲置浪费，更延误了技术试点的推进进程，使得企业在新型储能领域的布局错失市场先机。

（四）资源配置评价机制片面，无法驱动持续优化

本研究分析发现，原有的评价体系局限于财务金额和经营结果，存在以下明显短板。第一，评价维度单一固化，价值导向严重缺失。原有评价体系将核心关注点完全集中于各预算责任中心的预算执行率，即是否存在超预算支出这一单一财务结果，却对资源配置的经济性、效率性与效益性三大核心价值维度视而不见。在实际运营中，只要责任中心的支出金额控制在预算范围内，便被认定为资源配置合理，完全忽视了资源投入与产出的匹配度、资源使用的效率高低，以及资源配置对企业战略目标的支撑作用。第二，业财关联深度断裂，评价难以穿透业务本质。原有评价体系割裂了财务数据与业务活动之间的内在联系，停留在财务报表的表面数据层面，无法深入到业务活动的核心环节，对业务开展的合理性、必要性与效率性进行精准评判。这种重财务、轻业务的评价模式，使得资源配置的效果无法与业务价值挂钩，造成大量资源沉淀在低效率业务中，难以流向高价值、高优先级的战略领域。第三，闭环管理机制缺位，评价结果未能有效赋能资源配置优化。原有评价体系仅停留在事后核算的层面，评价结果既未形成系统化的反馈机制，也未与下一年度的预算编制、资源配置标准修订等关键环节建立联动。每年的评价报告未能成为指导后续资源分配的有力依据，在次年的预算分配中依然没有得到调整；资源配置标准未能根据业务发展变化与评价反馈动态优化，始终沿用陈旧的分配逻辑。长此以往，企业的资源配置管理陷入低水平循环，无法通过评价体系的迭代实现资源配置效率的持续提升。

三、A电力企业智慧财务资源配置体系的构建与实施

面对上述研究发现的问题，A电力企业以南方电网平台为依托，启动了以智慧财务为核心的资源配置管理体系改革。旨在构建智慧财务资源配置体系，其核心是实现数据驱动、人机协同、实时洞察以及闭环管理。为实现这一策略，A电力企业需重点关注以下三个核心环节：

第一、夯实数据基础，打通业财信息流

利用数据云+微服务架构，统一数据标准与口径，将营销系统、物资系统等与财务系统深度集成，实现项目、资产、成本等核心数据的自动采集与交互。

第二、重塑资源配置流程，强化过程管控

对于电力企业而言，进行全面的资源配置管控至关重要。这个管控不应局限于建立基于业务动因的预算模型，还应广泛涉及与设备台账、巡检记录、历史故障数据等环节的联动，通过算法模型预测预算资金需求，减少人为博弈。通过在业务发生端嵌入预算控制规则，实现无预算不开支、超预算不执行的硬约束。此外，业务部门可实时查询本部门的预算执行情况，A电力企业可以降低对单一管控的依赖，增强财务稳定性。A电力企业还可以通过可视化工具，灵活动态展示全公司、各部门、各项目的预算执行情况，自动生成多维度分析报告，有助于保持企业运营的连续性和效率。

第三、建立动态预警与评价机制，实现闭环管理

对预算执行率、成本偏差率等指标设置红黄绿预警灯，预算系统自动推送预警信息给相关业务部门责任人。A电力企业将年度预算评价结果作为下一年度预算编制、标准修订和流程优化的重要输入值，以支出驱动资源配置体系的螺旋式上升。

四、结论

通过新体系的运行，A电力企业资源配置管理取得了显著成效。预算编制准确性提升约20%，修理费等核心成本项目的预实差异率显著缩小；预算编制周期缩短15%，预算分析效率提升50%以上，管理决策响应速度加快；预算执行的刚性和严肃性得到根本性扭转，无预算、超预算开支现象基本杜绝；资源更集中于电网安全、客户服务等战略领域，有力支撑了企业创一流目标的实现。展望未来，随着财务领域技术的进步、政策环境的变化，A电力企业将面临更加复杂的财务管理挑战。这就要求企业不仅要持续优化现有的预算控制策略，还需要灵活适应新的技术和政策变化，以进一步提升风险管理的能力。

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