引言

多种前沿科技的出现和发展改变了各行业业务与技术融合的广度和深度。金融行业作为天然与数据紧密相关的行业，信息化历史长、程度高，在数字化、科技化的浪潮中有着突出表现。

在外部环境层面，不断改进升级的新技术为金融机构的转型发展提供坚实基础。在2019年和2022年央行两次发布《金融科技发展规划》，强调要推动金融机构加快数字化转型。2022年国务院印发的《“十四五”规划》也要求加快银行领域数字化转型。这些指导性文件指明了金融机构发展的方向，同时也提出了更高要求。此外，企业客户和消费者的金融需求呈现个性化、数字化转变，新的消费需求对金融机构提出全新挑战。在内部环境层面，传统金融产品同质化严重，传统盈利结构无以为继，要求金融机构借助金融科技进行产品创新，提升市场竞争力。

很多学者通过理论推导或经验证实了金融科技赋能企业经营能力的观点，如数字化能够使企业在外界交易中节省成本从而提高生产率，数字技术可以让企业直接与终端用户接触，更好地把握市场、了解用户。但是至于金融科技对企业的绩效究竟是否正向并未统一，比如戚聿东和蔡呈伟就指出数字化通过管理活动和销售活动两条路径影响企业绩效，而二者的影响相互抵消，导致数字化对企业绩效的增减并未达到绝对效果。近来银行业投向科技领域的金额稳定增长，2024年国有六大行金融科技投入共计1254.59亿元，平均每家投入超200亿元人民币。相较于如此巨额的投入，商业银行的转型成效如何？

本文以招商银行为案例，梳理该行的转型措施和投入情况，通过收集从转型初期2017年到2024年度客户数及客户活跃度、盈利能力、资产管理维度的数据，综合考虑科技投入和成效，明确招商银行在金融科技方面战略是否为其带来明显收益，并从中汲取做法建议给予其他银行以启示。

金融科技概述

金融科技（Fintech）不是指某一种特定的技术，而是指由最新技术带来的金融领域的创新。它利用大数据、云计算、人工智能、区块链、物联网等前沿科技，重新构建业务模式、流程或产品，从而对金融机构和整个金融行业引起深度变革。对商业银行而言，金融科技的本质就是科学技术赋能传统金融，即用技术手段重塑传统金融业务从而降低金融交易成本、提升资源配置效率，扩大金融服务的覆盖范围。

当前金融科技活动范围广泛，活动类型已覆盖第三方支付、智能投顾、互联网保险、供应链金融、普惠金融、风险控制等多个领域。

商业银行面临的挑战

外部挑战

《金融科技发展规划》与《银行保险机构数据安全管理办法》等文件明确了商业银行的转型方向，也划定了合规边界。要求银行在做好金融科技发展的同时，也要做好自发性的合规管理。

与此同时，银行业市场竞争业务面临来自互联网金融和第三方支付方面的竞争压力。在互联网金融公司凭借大数据模型做到精准营销，对传统银行信贷业务形成直接冲击。支付宝、微信支付等第三方支付占据了移动市场的大部分份额，导致银行在支付结算业务方面收入明显减少。

随着金融科技深化应用，客户需求也发生了明显改变，呈现数字化、个性化、场景化三重特征。更多客户群体偏向自助化、线上多渠道服务，客户需求也从单一金融产品转向场景化综合服务，要求银行提供智能化的解决方案。新的消费需求对银行提出新产品、新流程、新渠道、新技术的要求。

内部困境

为了应对竞争所带来的生存压力，银行自身也需要进行转型升级，目前多数商业银行的产品体系仍然以传统的存贷款汇业务为主，其产品创新和金融服务模式等方面很难形成差异化优势。因此商业银行的主要盈利模式依然是依托于存贷利差及中间业务收入两个方面，但是受利率市场化以及互联网金融产品的影响，当前的利差逐渐缩小，银行的收入结构也难以为继，而在低息差的环境下，还需要结合金融科技创新产品和场景，创新服务新业态。

面临错综复杂的内外部环境，商业银行迫切需要加快自身的转型，从三个方面着手：一是战略转型，即由原来的规模导向转向价值导向，以金融科技驱动商业银行的发展；二是能力升级，主要是数据治理、智能风控和场景运营等核心科技能力；三是生态重构，打破原有的服务模式，打造开放多元场景联动的金融生态，打造综合化服务的金融门户，由提供单一的金融产品转变为提供综合服务。

招商银行的案例分析

战略规划

基于上述环境背景，在2014年提出“轻型银行”战略方向和“一体两翼”战略定位后，招商银行于2017年正式明确“金融科技银行”定位，成为行业内率先系统性布局金融科技转型的机构之一。

2017年，招行将全力打造“金融科技银行”确定为未来工作的重点。2019年进一步探索“客户+科技”的3.0经营模式，并将持续加大金融科技投入写入公司章程，成为国内第一家将科技投入以制度形式明确的商业银行。在2023年后，以线上化、数据化、智能化、平台化、生态化为发展方向，主动由“线上招行”向“智慧招行”转型。

组织架构上成立由总行行长牵头的领导小组，2018年起推行科技人员派驻业务部门、业务专家加入科技团队的双向嵌入机制，从组织层面打破业务与技术的传统壁垒，确保战略落地的连贯性。2018年成立金融科技体验中心。2019年，招商银行总行战略规划与执行部更名为“金融科技办公室”。同年细化信息技术架构，将“一部三中心”改为“一部六中心”，包括零售业务、对公业务、硬件及软件基础设施以及数字化转型四个新中心。2022年招商银行成立“云数据中心”二级部门。

具体措施

1. 技术突破

2017年，招行推出跨境直联支付平台，成为完成中国内地首笔区块链跨境支付业务的银行；在AI领域推出“摩羯智投”智能投顾产品，当年规模即突破100亿元成为业内最大智能投顾产品。2021年AI智能客服、语音质检、智能审录替代全职人力超万人，并自主研发海螺RPA（机器人流程自动化）平台，累计开发超2000个场景应用。

同时招行也开始系统地改造底层技术，在打造云计算能力的同时建立分布式交易云和大数据处理平台，以客户为中心打通关联数据，给予后续的应用灵活算力；重点发展大模型技术，推出了国内银行业第一个开源百亿参数“一招”并对外发布了2TB的金融行业高质量数据集，搭建AI中台，超过120个大模型应用场景覆盖到零售对公客户服务、运营、办公等方面。

2.业务升级

零售业务方面，一方面以“招商银行”和“掌上生活”两大APP为载体，将人工智能等技术嵌入零售业务全流程，实现客户需求与产品动态匹配的实时响应。2020年后持续拓展生态圈建设，打通线上和线下渠道，将“饭票”“影票”、视频直播等场景打通运营，通过与公交出行、便民服务等类型的商户及31个省份政府公众服务机构跨界联动，形成“金融+生活+政务”的生态系统。另一方面，积极探索客户分层分类经营，推出细分客群的差异化营销体系，以零售客户体验监测系统“风铃系统”持续监测并推动客户满意度提升。

对公业务方面，2017年迭代企业网银至U-Bank X版本，聚焦企业服务满足日常经营90%以上资金管理需求。2018年推出小微企业手机端企业App，以移动应用的方式触达客户，并提出“云账单”B2B账户综合解决方案。

在风险管理方面，不断强化智能风控平台“天秤系统”监控预警水平，提升欺诈交易判断拦截能力，持续推进金融科技在全风险领域的应用。

3. 人才引入

2017年起，招行开始人才结构转型，按照金融科技公司的标准引进人才，在2019年将金融科技投入比例写入章程，并实施专业技术与管理两条晋升通道，举办金融科技专业竞赛等活动遴选技术能力强、专业复合型人才。截至2024年，全行研发人员达到10900人，占全行员工的比例达到9.3%，较2017年末提高4个百分点。除此之外，开展打造“技术驱动业务、业务反哺技术”新机制，创造积极的文化氛围让全行员工参与到人工智能应用的研发中，全面提升全行业务与科技融合能力。

科技投入

2017年开始招行科技投入持续增长。2017年科技投入48.44亿元人民币；2018年增加到65.02亿元，占当年营业收入的2.78%；2019年投入93.61亿元，占营收的3.72%；这一阶段是基础投入，主要是为了强化基础技术、夯实渠道数字化，在此期间推出了区块链跨境支付、“摩羯智投”，并迭代了两大APP。2020年投入超过119.12亿元，占营收比重为4.5%；2021年完成投资132.91亿元，占营收比重为4.37%；2022年投入达到141.68亿元，占比4.51%，这段时期是规模化投入，重心向系统上云和数据中台倾斜。2023投入141.26亿元，占比4.59%；2024年的投入是133.5亿元，占营收比重为4.37%，这段时期精准投入到AI大模型、算力建设。从2017年到2024年累计投入千亿元以上。

成效数据

客户规模和满意度方面，客户总述持续增长。招行零售客户总量由2017年末的1.08亿翻倍至2024年末的2.08亿；对公客户由157万人增长到310万人。招行APP月活跃用户数（MAU）从2017年的4800万户到超1亿户，在股份制银行局首位，显示出该行的客群管理工作颇具成效。

盈利方面主要是考查归本行股东的净利润和平均资产收益率（ROAE）两项数据。该行归属于股东的净利润从2017年的701.5亿元增长到了2024年的1466.0亿元，且在7年内该行的平均净资产收益率（ROAE）均值大于15%，波动区间在14.49%到17.06%，高于上市银行的平均水平。这类指标长期排在同业前列充分体现出该行高质量、可持续的发展模式。

在风险控制方面，资产质量持续向好，不良贷款率7年出现波动下降，总体由1.61%降到0.95%，期间由于受宏观经济环境的影响反弹随后降幅趋缓；拨备覆盖率先升后降，于2021年到达峰值483.87%，随后三年回落至411.98%，始终保持在监管红线之上，具备较强的风险缓冲能力。2022年后不良率及拨备覆盖率趋于平稳，资产质量保持稳定，拨备开始正常释放。

年份 指标维度		2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023	2024
客户规模	零售客户	1.08亿	1.25亿	1.44亿	1.58亿	1.73 亿	1.88亿	1.97亿	2.08亿
	对公客户	157 万	173 万	184 万	190 万	213万	245 万	282 万	310 万
客户活跃度	MAU	0.48亿	0.7亿	0.81亿	1.07亿	1.11亿	1.08亿	1.07亿	1.23亿（+掌上生活app口径）
盈利能力	净利润	701.5亿元	805.6亿元	928.6亿元	973.4亿元	1199.2亿元	1380.1亿元	1466.0亿元	1483.9亿元
	ROAE	16.54%	16.57%	16.84%	15.73%	16.96%	17.06%	16.22%	14.49%
资产质量	不良率	1.61%	1.36%	1.16%	1.07%	0.91%	0.96%	0.95%	0.95%
	拨备覆盖率	262.11%	358.18%	426.78%	437.68%	483.87%	450.79%	437.70%	411.98%

数据来源：招商银行官网年报及业绩发布会材料

这些数据对比前期的投入成本，显示招行金融科技转型成效显著。招商银行通过金融科技转型，实现了成本下降、效率提升、风险优化、价值增长的良性循环，是行业内转型成功的典型案例。

招商银行转型对其他银行的启示

战略制定

银行业应将金融科技上升至战略层面，立足本行特色资源禀赋，明确自身转型定位，其中大行可以着重于构建全栈AI能力，中小行则围绕垂直场景深耕。从组织结构上来说，建立由高管带头组成的转型领导组，打破原有部门间壁垒，统筹业务、技术、风控、财务等多部门资源协同，规避因各部门彼此分割所造成的资源浪费。

资源配置

防止科技投入的平均主义，要优先投入数据治理、智能风控、核心系统搭建等领域，再向场景应用和生态建设方向延伸。中小银行可以将市场定位做小做专做精，在细分场景比如农商行的县乡普惠金融、特色产业的供应链金融等领域找到自身的优势和亮点。

人才建设

组建跨部门的数字化项目团队，号召科技人员向业务一线走，同步支持业务人员参加到技术研发当中来。在引才的过程中，一手抓人才引进、一手抓人才培养，从外部引入大数据、云计算等方面的专家人才，从内部入手开展数字化人才培养，在此基础上提升企业人员大数据应用水平。还要开展适应于转型发展的绩效考核、奖励激励等评价体系。把发挥好、运用好、激发团队科技创新激情的科技人才以及创新项目纳入考核范围，对一些先进技术和项目增加应用推广力度和资源倾斜。

生态搭建

围绕客户需求，创新改进智能投顾、场景化信贷等数字化产品，提升客户体验。聚焦银行自身优势领域，与电商、政务、物流展开深度合作，嵌入金融服务，打造场景丰富、应用多元的金融生态闭环。

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