引言

新质生产力是推动国家高质量发展的关键支撑，其核心需求在于具备新质特征的劳动力，人才已成为国企突破传统发展瓶颈、适配数字化与能源转型的核心资源。当前，部分国企人才培养存在前瞻性不足、实践赋能薄弱、激励机制僵化等问题，难以支撑新质生产力发展。本文以中国石油山东销售分公司为研究对象，系统探索新质生产力背景下国企人才培养的创新路径与实践成效，为同类企业提供可复制的实践参考。

一、研究背景与战略意义

新质生产力是国家高质量发展的关键着力点，其发展需人才支撑。当前，国企使命重大，面临传统管理模式与新质生产力发展不匹配的问题，亟需探索解决之道。

（一）国内方面

2023年9月，“新质生产力”概念首次被提出；2024年1月，中共中央政治局第十一次集体学习进一步强调“发展新质生产力是推动高质量发展的内在要求和重要着力点”，指出其已在实践中展现强劲推动力。新质生产力理论是马克思生产力理论的中国化时代化发展，其“新”的关键在于劳动力是否具备新质特征——劳动力直接影响生产资料使用效率及劳动对象作用效果。加快发展新质生产力，教育是基础先导，人才是根本与第一资源。

（二）国外方面

国际上，各国以战略布局推动技术创新与人才培养深度协同，形成特色新质生产力发展路径。德国工业4.0战略中，政企校三方联动构建“双元制”职教体系，西门子、博世等企业设专属实训基地，让学员接触工业机器人运维等前沿实操，每年输送数十万新质技能人才，支撑高端制造全球竞争力。美国硅谷凭借开放创新生态，以“快速迭代、容错试错”为核心，通过黑客马拉松、Y Combinator等孵化器转化创意，推动斯坦福大学与谷歌、苹果等共建实验室，加速技术落地，持续涌现AI、新能源等颠覆性技术，聚集全球创新资源。日本在“社会5.0”战略下，三菱、丰田等企业推行“终身职业教育”，在新能源汽车研发中同步开展电池技术、自动驾驶算法培训；高校增设数据科学等新兴专业，加强产学研合作，实现教育与产业需求衔接，筑牢技术领先的人才根基。

（三）企业现状与问题

在全球能源转型与数字化转型背景下，国有企业面临传统管理模式与新质生产力发展不匹配的矛盾，存在以下共性问题：首先，人才培养前瞻性不足，部分企业培训聚焦短期业务需求，缺乏对新能源技术、数字化场景的长期规划，课程体系与技术创新脱节，难以为转型提供核心人才支撑。其次，党建与业务融合深度不足，党建工作尚未嵌入技术研发、供应链优化等核心环节，党组织在资源配置中的统筹优势未能有效转化为数字化转型与绿色改革的创新动能。再次，创新激励机制不健全，员工创新受限于僵化考核机制和容错边界模糊，科研团队缺乏专项政策支持，尤其对“长周期、高风险”战略项目激励不足，削弱技术突破动力。最后，产教融合实践性薄弱，基层员工参与技术研发与重大项目的机会有限，传统培养模式难以为智慧能源、数字营销等新兴领域输送复合型人才，制约核心竞争力提升。

上述问题反映出传统管理模式与新兴业务的结构性矛盾，亟需以制度创新打通人才全链条堵点，构建“党建赋能-业务融合-机制保障”协同发展新范式。

二、新质生产力人才培养的工作思路

以破解国企新质生产力人才培养核心问题为导向，围绕“人才支撑业务转型”核心逻辑，确立系统性工作思路，为实践落地提供框架。

（一）锚定战略协同，明确人才培养方向

强化顶层设计，将新质生产力发展要求转化为人才培养目标，通过业务部门协同，把“数字化能力、新能源业务素养、创新服务意识”作为关键维度，确保人才成长匹配国家战略与企业转型需求。依托行业实践解读等载体，引导员工理解新质生产力对劳动力素质的新要求，将个人能力提升与企业发展、能源安全使命结合，避免培养偏离战略方向。

（二）创新培养模式，构建能力提升框架

打造“党建+培养”一体化路径，成立专项工作小组统筹资源，将数字化工具应用、新能源业务拓展等培养重点转化为攻坚任务与实践内容，实现“培养场景即业务场景、实践即培养课堂”。设计“理论学习-场景实训-岗位应用-复盘优化”闭环链条，结合加油站智慧运营、非油业务创新等需求，开发实战课程与实训内容，推动人才能力从“知识掌握”向“业务应用”转化。

（三）健全机制资源，激活培养内生动力

完善激励与容错机制，针对创新动力不足问题，制定专项政策，将人才的创新成果与职称晋升、薪酬调整挂钩，明确在数字化转型、新能源探索中的容错边界，为人才试错、创新提供保障，打破传统考核的束缚。整合内外部优质资源，对内组建“党员导师团”，选拔具备新质技能的党员骨干开展结对指导；对外依托党建共建平台，联动高校、科研院所与产业链伙伴，引入前沿技术课程与实战项目，解决产教融合不深入、实践资源不足的问题。

（四）依托数字手段，提升培养实效

搭建数字化培养平台，整合线上学习资源、实践反馈渠道与成果展示模块，实现培养过程便捷化、可视化。将人才培养纳入日常工作清单，定期开展技能交流、成果评比，把培养成效与岗位考核、评先挂钩，避免工作流于形式，确保长期稳定推进。

三、新质生产力人才培养的具体措施

为切实发挥党建在新质生产力人才培养中的作用，山东公司结合自身实际，制定并实施了一系列具体可行的措施，旨在通过党多维度赋能，提升人才培养质量与成效。

（一）实训基地系统化建设，提升综合素养

公司将新质生产力专题课程全面融入员工教学体系，开设新质生产力专题课程，并通过骨干带头全程参与课程设计、亲授“二妮工作法”与执行力提升核心课程等方式，打破学员封闭认知、增强攻坚信心。公司积极拓展跨区域赋能，成功承办山东、内蒙古、重庆三地加油站经理培训班，聚焦跨区域经验融合，为170余名学员提供沉浸式学习场景。通过整合“二妮工作法”创始人、地市公司管理层及油非资深高级主管等优质师资，构建“经营理论+销售实战+数字转型”三大模块，精选包括“阿米巴经营实践”“便利店店面管理”“加油站直播技巧”等在内的17门核心课程，直击业务痛点，推动传统业务与数字技术融合实操。跨区域培训单日参训规模最高达210人，创同期新高，多地区学员政治素养与业务能力得到系统提升，为企业持续发展筑牢思想和能力基础。

（二）先锋带头与实战创新，形成可复制成果

公司组织党员业务骨干带头参与项目攻关与现场教学，实地演示客户开发、非油营销等实战技巧，并引导学员分组推演差异化竞争策略，针对新能源客户留存等现实痛点开展研讨。在跨区域培训中，创新采用“晨读研讨+分组辩论”模式，组织跨区域混合小组通过头脑风暴、案例复盘，针对复合机销售、非油线上运营等共性问题开展实战研讨，形成30余项可复制实战策略和23个可落地解决方案，输出《区域差异化营销手册》等成果，有效激发了一线创新活力。截至2025年6月，全省78座站点客户开发效率提升40%，纯枪相对市场份额达31.5%，多项经营指标显著改善，真正实现了“培训出方案、实战见成效”。

（三）搭建线上线下赋能平台，实现培训常态化

公司开发并运营“加油站经理能力提升云平台”，整合30项工具模板、20个标杆案例和超100分钟教学视频，构建“线上学习-线下实践-数据反馈”闭环。在跨区域培训中，依托实训基地数字化设备，由内部专家演示网络工具应用，并搭建多元化交流平台，邀请往届优秀学员现场分享转化案例，连线标杆站经理线上交流，设置“跨区域经验擂台”，推动华北、华东、西南跨区域学员就山区站点维系、牧区社群营销、城区异业合作等主题互学互鉴，累计输出47条创新举措，有效支持了跨区域经验共享和精准赋能。后期调研显示，95%的学员掌握5项以上数字化管理工具，86条一线创新建议被纳入公司标准化管理方案，学员结业方案超80%融入跨区域经验，基层智慧持续反哺管理升级，推动站经理从经验管理向数据驱动管理转型。

（四）构建激励晋升机制，推动人才与业绩双提升

公司将激励与晋升深度融合，建立“选拔-培训-实战-晋升”闭环通道，明确培训表现与攻坚实绩作为岗位聘用的重要依据，并通过党建平台常态化表彰创新典型、推广优秀案例。在持续的跨区域培训中，通过全流程精细服务保障培训高效运转，配备多媒体教室、模拟便利店等设施，建立三级联络专班实现“零延迟”响应，培训期间处理个性化需求19项，学员满意度达98%。在明确激励导向和持续跟培的机制下，多地区实现显著降本增效，机制运行以来，各加油站通过优化排班降低柔性成本15%，团队执行力、创新意识明显增强，形成“一人优、一站进”的涟漪效应，真正实现党建赋能下的新质生产力提升与高质量发展双向联动。

四、新质生产力人才培养的作用与成效

经过一系列党建引领人才培养措施的实施，山东公司在新质生产力人才培养方面取得了一定成果，进一步凸显了人才培养对新质生产力发展的支撑作用。

（一）战略传导与目标落地作用

公司通过将党的创新理论与“二妮工作法”等基层实战方法相结合，确保了人才培养和新质生产力发展符合国家战略要求。截至2025年6月，济宁嘉祥地区某加油站日均汽柴油销量同比增长130%；非油日均毛利同比增长230%，非油收入占比从15%提升至35%。全省78座站点深化应用“二妮工作法”等基层实践经验，客户开发效率提升40%，纯枪相对市场份额达到31.5%。

（二）文化凝聚与团队赋能作用

通过阳光心态赋能、标杆示范等做法，增强了团队凝聚力和员工归属感，打造了高韧性的团队文化。2023年至2025年，员工主观能动性提升50%，员工绩效排名后20%人员占比从40%逐步清零，人均销售贡献增长60%。加油站小团队多次获评公司“红旗加油站”“明星便利店”等荣誉称号，员工主动提交创新建议30余条。

（三）创新催化与效能提升作用

通过实战化培养与交流平台，有效激发了党员和职工的创新意识。山东公司充分运用数据驱动激励、精细化过程管控等创新做法，在党建平台上得到快速推广和应用。其中，枣庄某加油站持续开展抖音直播营销，单月带货金额突破6000元，同比增长超150%；聊城某加油站建立“时段指标接龙群”，员工主动营销意识提升60%，玻璃水单日销量超过100瓶，客户满意度达98%。在全省各站建立快速响应机制，客户投诉响应时间控制在1小时内。

（四）制度保障与可持续发展作用

山东公司建立的完善培训、评价和激励机制，为人才培养和新质生产力发展提供了制度保障。通过制定《便利店商品保质期管理办法》《绩效分配实施细则》《客户开发奖励机制》等10余项制度，明确各岗位权责、流程标准与奖惩措施，将培训成效与绩效考核挂钩。德州公司站经理通过在辖区内开展技能转训工作，形成“老带新”“站带站”的良性循环。近年来，山东公司多次获销售系统劳动竞赛第一名，被评为零售业务先进单位。

五、结语

在新质生产力驱动高质量发展的关键阶段，山东公司以人才培养为核心，融合业务创新实践，探索出国企人才培养与新质生产力协同发展的特色路径。该路径以“数据驱动挖潜、精细管控提效、敏捷响应破局、文化赋能聚力”为逻辑核心，构建“人才培育-能力转化-业绩增长”闭环，将人才优势转化为业务突破动力，实现人才质量与经营绩效双提升。未来，山东公司将持续提炼实践成果为基层管理人才能力指南，配套开发数字化工具、完善长效激励机制，进一步放大人才赋能效应，为企业巩固竞争力、服务国家能源安全战略及国企创新发展提供支撑与参考。

参考文献：

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