引言

企业文化是组织成员在长期协作中形成的深层假设、信念与行为准则，它深刻影响着员工对工作的认知方式和行为选择。当外部环境变化或战略方向调整时，原有文化往往构成转型的深层障碍。精益管理作为一种追求消除浪费、持续改善的现代管理哲学，其有效落地不仅需要工具方法的导入，更需要员工行为习惯与价值观念的根本转变。因此，如何在推进精益现场管理的同时实现文化层面的同步变革，成为国有企业管理升级的关键课题。

上海烟草机械有限责任公司（以下简称“上海烟机”）在行业高质量发展要求下，客观分析了自身在管理精细化程度、运营成本控制等方面存在的短板，以精益现场管理项目为突破口，系统运用文化变革理论指导实践，探索出了一条适合国有企业的精益文化培育路径。

一、企业文化及其形成机理

人们日常行为的真正驱动力，源自其对客观现实“是什么”及“应该是什么”的认知，以及在此基础上形成的深层假设。这些假设往往是无意识的，却构成了员工判断是非、优劣的根本依据。其结果是，企业内部逐渐形成大家熟知的“我们在这里的做事方式”——这不仅是操作流程或管理规范，更是一种思维定式和情感认同。员工对自身的习惯和观念深信不疑，认为唯有如此工作才能高效、稳定、可预测，因为这种方式为其带来了“确定性”和安全感。

从形成机理看，企业文化的本质是全体员工共同习得的、使企业得以良好运转的信念和价值观，它们因被反复验证有效而得到不加质疑的接受。随着企业持续成功，这些信念从管理层的个人主张逐渐演变为全体成员的“默认配置”。最初，新理念可能只存在于少数核心管理者头脑中，但当其他成员逐渐意识到正是这些信念引领企业走向成功后，理念便得到广泛认同并内化为组织文化，形成稳定的认知框架。正是由于这种深层内化特征，使得文化具有显著的稳定性和惯性。

二、文化变革的机制与方法

（一）文化变革的阻力来源

企业文化虽具稳定性，但非一成不变。当外部环境剧变或战略方向调整时，原有文化可能成为组织进化的桎梏。文化变革涉及放弃旧的思考和行为方式，这会被员工视为对“不确定性”的引入和对安全感的挑战，几乎不可避免地引发抵制——这种抵制源于人类面对未知时的本能防御。Schein指出，文化变革之所以困难，是因为文化触及的是组织成员最深层的假设和信念，改变这些假设无异于动摇其认知根基。因此，如何有效降低变革阻力，成为文化变革成败的首要问题。

（二）并行学习系统

为有效降低变革阻力，上海烟机项目组经深入调研，确立了“通过并行学习系统规划和管理文化变革”的核心机制。该机制的核心思想是：企业中的一部分人须暂时脱离主流体系和惯性思维，以客观视角审视现有文化的优劣势。为此，需建立临时性并行机构，由企业内部关键人员与外部咨询机构合作，共同诊断文化问题并制定变革方案。其优势在于允许企业在不全面颠覆原有秩序的前提下进行局部实验——当试点部门的新工作方式被实践证明有效后，再逐步推广时的阻力将显著减小，因为新方式不再是抽象理论或外来强加，而是经过“自己人”验证的成功经验。

（三）三阶段简化模型

Lewin提出的“三阶段模型”将组织变革划分为三个循序渐进的阶段。第一阶段是观念解冻，核心目标是创造变革动力。新观念带来大量与旧观念冲突的信息，当新观念的成功案例逐渐显现时，员工产生认知焦虑，对固有观念产生动摇。与此同时，组织者须通过美好愿景、正式培训、实践指导与反馈、塑造榜样等方式为员工提供心理安全感。第二阶段是学习新观念，重点在于认知重构。员工通过模仿榜样的行为并从心理上认同榜样来学习新方式，不断尝试各种解决方案直至新方案奏效，新的评价标准也随之逐步建立。第三阶段是观念重新冻结，核心是推动新观念的内化，使新行为能够自动发生、无需刻意维持。当新观念融入日常工作流程和考核体系并持续发挥正向作用后，便重新成为员工观念中稳定的一部分，形成新的行为平衡，标志着文化变革的阶段性成功。

三、文化变革模型在推进现场管理中的实践

在行业高质量发展背景下，上海烟机系统总结了制约发展质量的突出问题，其中主要短板为“企业管理离精益水平有差距，运营成本居高不下，盈利能力不强，经济效益亟待提高”。为此，公司发布《实施转型升级推动高质量发展纲要》，明确提出推动管理方式由粗放向精益转变，贯彻行业精益管理要求，对标国际一流企业管理水平，打造具有自身特色的精益管理体系，倡导“全员参与，持续改善”，形成“生生不息的改善文化”。

现场管理作为精益管理的基础性工作，是导入精益思想和精益文化的重要抓手。项目借鉴并行学习系统和三阶段模型，通过系统实施现场七大任务管理、5S长效维持与目视化水平提升、全员改善管理等活动，旨在将上海烟机现场打造为管理清晰、秩序井然、持续改善的现代化工厂。

（一）三级组织架构与并行学习系统的融合

精益现场项目是公司首个以“项目+职能”模式开展的项目，突破了传统职能制条块分割的局限。为保障实施，公司建立了与并行学习系统高度契合的三级组织架构，如表1所示。

层级	组织名称	主要职责	并行学习角色
项目领导层	项目领导小组	决定整体方向、授权调配资源、阶段评审验收	变革领导层
推进管理层	精益推进小组	项目策划、进度控制、工作分解、协调资源	内部关键人员/文化融合者
实施交付层	四个实施小组（车间级）	方案执行、持续改善、流程维护	一线实践者/文化融合者

在项目领导层，项目领导小组组长由公司主要领导担任，成员涵盖领导班子及相关职能部门和车间主要负责人，确保变革决策层拥有充分的权威性和资源调配能力，承担“变革领导层”角色，把握变革方向、节奏和力度。

在项目推进管理层，精益推进小组由生产部门负责人代表任组长，成员为生产和管理部门骨干，承担“内部关键人员”和“文化融合者”角色，既是新理念的学习者，又是新旧文化之间的翻译者和桥梁。

在项目实施交付层，四个实施小组对应四个生产车间，组长由车间负责人担任，每车间设专员对接项目推进，成员含试点班组负责人和技术员。专员层级更贴近车间实操，是重要的“文化融合者”。试点班组的选定体现了“一部分人脱离主流接受新思维”的核心思想——先行先试、充分试错，当试点改善效果显现后，其他班组产生内驱动力，有效减少变革阻力。三级架构使并行学习系统转化为可操作的责权分配和沟通闭环，为文化变革奠定组织基础。

（二）三阶段简化模型的具体应用

1. 观念解冻：破旧立新、激发动力

在观念解冻阶段，项目组采取多维思想浸润策略。一是走访四个车间，与各层级面对面访谈，倾听顾虑，缓解防御心理。二是结合公司经营目标和各车间KPI短板，明确安全、质量、交付、成本等方面的具体改善目标并分解为可视化的里程碑。三是邀请咨询公司顾问开展精益概论、5S、七大浪费识别、标准化作业等培训课程，展示同行业优秀企业的成功案例。四是针对中层管理者和技术骨干开设特训课程，培养其作为内部教练和变革推动者的技能。五是在车间走廊、食堂、班组园地等场所高频展示精益改善十大原则，营造舆论氛围。六是在试点班组率先开展难度低、见效快的改善活动，如整理工位、优化工具摆放、设置目视化标识等，员工在短期内即可见明显变化。项目组及时将改善前后的对比照片、时间节省数据、员工心得整理成简报在各车间分享。非试点班组员工看到变化后从怀疑观望转为好奇向往，甚至主动申请参与改善，实现了“以成果破疑虑”，成功激发了变革动力。

2. 学习重构：树立榜样、复制推广

在学习新观念阶段，项目组放大并深化试点成果。一是利用公司月度经营例会、车间班前会、质量分析会等现有会议平台，安排试点骨干亲自登台分享改善故事，用朴实的语言讲述自己从排斥到接受、从被动到主动的心路历程，“身边人讲身边事”较外部专家的理论说教更具说服力和感染力。二是制作系列短视频聚焦各改善点，在公司内部网络平台发布，供全员随时学习。三是对表现突出的个人和团队给予精神和物质双重激励，如授予“精益之星”荣誉证书、绩效加分、发放奖金等，强化榜样的示范效应。各实施小组结合各自车间产品特点、人员结构和空间布局，制定科学合理的复制推广计划，明确各阶段的推广范围和时间节点，确保因地制宜而非简单照搬。随着更多班组加入改善行列，精益理念从被动接受的知识点转变为员工日常工作中主动运用的工具和语言，认知重构在此过程中悄然完成。

3. 重新冻结：固化标准、形成惯性

在观念重新冻结阶段，项目组将大量实践经验进行系统梳理和标准化输出。在集团层面，精益推进小组参照中烟机械集团公司《精益创优评价办法》中的相关要求，结合公司现场管理实际，制定并发布了公司级《目视化管理手册》和《现场管理办法》企业标准。在各车间层面，实施小组分别制定了5S责任地图，明确每个区域的责任人、检查频次和考核标准；编制了车间级目视化管理手册，细化各类信息的可视化呈现方式；建立了工位2S管理标准，规定每个工位必须保留的工具和物料种类、数量及摆放位置；汇编了典型改善案例集作为培训教材；优化了班组管理表单和管理板，将日常交接班记录、异常处理、改善提案等整合为简洁实用的模板；设计了车间管理看板和管理板运营规则，定期更新关键绩效指标。这些新增的制度规范有意识地嵌入原有管理体系，与考勤制度、质量检验制度、设备维护制度等形成互补协同。通过制度化的固化，现场管理成果得以持续保持，员工行为从“要我做”转变为“我要做”，再到“我习惯这样做”，标准化和规范化内化为新的行为惯性，形成了新的平衡状态。

（三）持续改善机制的配套建设

为防止“运动式”推进后的反弹，项目组同步构建了持续改善的长效机制。各车间设立改善提案箱和线上提交渠道，鼓励员工随时提出改进建议，每月由车间专员汇总评审，优秀提案在当月绩效考核中予以体现。每月举办“改善发表会”，由提案人面向车间全体成员进行陈述分享，促进经验在不同班组间的横向传播。项目领导小组每季度进行全公司范围的现场巡查和评审，对照标准手册逐项打分，并将评审结果纳入车间的年度绩效考核体系。这些配套机制确保了文化变革成果的可持续性和可迭代性。

四、实践成果

（一）项目目标全面达成

在为期10个月的项目周期内，成功导入了精益管理理念和基础知识、5S及目视化管理、现场七大任务管理等核心内容，共开展特训7次、培训课程9门、参训465人次，覆盖了从高层领导到一线操作工的各层级人员。建立标杆工位4个，编制目视化标准手册5份，设计各级各类表单21份，制定5S长效管理规则、制度或流程12份。培养了一批既懂精益工具又善于现场实践的内部人才，其中3名专员后续均得到职务晋升，5名试点班组长成为内部培训师，基本实现了项目立项时设定的各项目标。

（二）现场管理效能显著提升

经过系统性的整理、整顿和优化，四个生产车间的现场面貌发生了根本性改观。地面重新划定了人行通道、物流通道和安全警示区，区域标识清晰醒目；物料摆放实现了定点、定容、定量；各作业点布局得到优化，减少了不必要的搬运和走动。在管理层面，行迹管理使工具和量具的取用与归位一目了然，目视化管理让生产进度、质量异常、设备状态等信息实时可视，全员改善管理有效激发了员工的主动性和创造力。据统计，试点班组平均换型时间缩短18%，物料寻找时间减少32%，现场小事故发生率下降45%。员工的工作状态和精神面貌明显改善，抱怨和推诿减少，协作和互助增多，公司“管理有型”的现场状态为后续实现现代化示范工厂的目标奠定了坚实基础。

（三）精益文化初步形成

通过精益活动的持续开展和精益理念的广泛宣贯，公司上下，尤其是在车间、班组和基层员工中，已逐步营造起良好的精益改善氛围。项目期间共收到来自一线员工的改善提案217条，实施完成189条，员工参与率从项目初期的不足20%提升至72%。员工不再将精益视为额外负担，而是将其看作本职工作的一部分，许多员工在访谈中表示“看到物品摆放不整齐就忍不住要整理”“发现问题不提出来反而不自在”，这表明精益理念已开始从外在要求转化为内在自觉。公司也由此摸索出了具有自身特色的精益管理核心理念和方法论，即“匠心为本、精益为魂”的核心理念，“四动（流动、拉动、滚动、主动）一改（自主改善）一消除（消除浪费）”的实践方法论，为更深层次、更广领域的精益转型奠定了文化和方法论的双重基础。

本次实践表明，在国有企业中，以并行学习系统和三阶段模型为核心的文化变革路径，能够有效克服传统科层制带来的惯性阻力，实现管理方式与文化理念的同步升级。文化变革并非一蹴而就，但通过科学的方法论指导、系统化的组织保障和持续的制度固化，完全可以在相对较短的时间内取得实质性成效，为企业高质量发展注入持久的文化动力。

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