引言

《幼儿园教育指导纲要》明确指出幼儿教育作为终身教育的奠基阶段与基础教育的重要组成部分，为破解“入好园难”问题，各地推行集团化办园模式，通过“名园+新园”“名园+弱园”等方式推动优质资源辐射。然而，该模式在初期易面临“资源稀释”与“发展延缓”的双重风险，其中教师队伍的管理水平成为决定成败的核心要素。集团化背景下管理层级增加导致管理跨度扩大，沟通效率易受阻滞；人事体制的单一化则构成教师交流轮岗的制度性障碍。园所作为松散的学习型组织，固有的保守文化、物理空间的分离、教师个人主义倾向及自上而下的决策结构，进一步削弱了协作性并抑制了教师对园所事务的参与感与认同感，使变革阻力在集团化情境下更为凸显。当前，传统人事管理仍停留在档案、薪资等事务性层面，对教师职业发展、专业提升及心理需求的关注不足，难以匹配集团化多园区、跨区域的复杂治理需求。因此，亟需引入现代人力资源管理理论，构建涵盖科学聘用、精准考评、系统培训与有效激励的完整机制，打造“爱岗敬业、业务精深、富有活力”的教师队伍。从发展视角看，集团化办园需在已实现资源共享与教师专业发展支持的基础上，进一步深化一体化管理，通过党建引领凝聚共识、科研互通促进协同、管理支撑优化效能等路径强化教师群体的领导力，从而突破管理瓶颈，推动学前教育优质均衡发展。

一、研究设计与现状诊断

本研究选取深圳市宝安区某幼教集团为个案，综合运用文献法、访谈法及问卷调查法，对该集团内5所幼儿园的园长、中层管理者及一线教师进行了深入调研。

（一）研究对象与方法

研究团队编制了《集团化办园教师人力资源管理现状调查问卷》，覆盖教师基本信息、工作满意度、组织认同感及流动意愿等维度，共回收有效问卷190份，并对5名管理者及25名一线教师进行了半结构化访谈，重点挖掘在岗位配置、流动机制及激励措施方面的痛点。

（二）现状与问题诊断

调研发现，集团化办园在教师管理上呈现出以下特征与问题：

1.资源配置静态化：教师流动机制缺失与供需失衡

部分园区因扩班或产假集中出现“人手紧”，而另一些园区则存在人员富余，缺乏动态调配机制。这与集团化办学中教师队伍建设面临的普遍困境高度一致——集团内的教师流动机制尚未有效建立，大部分教师没有在集团内部流动过，说明集团化办园中的教师资源配置仍停留在静态管理阶段。

2.专业发展脱节化：培训体系与个体需求错位

虽然集团建立了分层培训体系，但培训内容与一线教学需求存在脱节，且缺乏针对骨干教师和新教师的差异化培养路径。相关调研数据显示，教师对“专业发展机会和拥有资源”的满意度与幸福感相关度最高（相关系数达0.84），远高于工资水平（0.58）和办学经费（0.50），这充分说明教师对专业发展支持的渴求在学前教育领域同样强烈。

3.激励机制单一化：评价方式滞后与内驱力不足

教师的满意度不仅取决于工资待遇，更受“激励认可”和“制度公平”影响。传统的“大锅饭”式评价难以激发教师的创新活力。在集团化办学的调研中，“集团内部管理方式”被多数受访者列为最需要改进的方面，印证了管理机制优化的紧迫性。

4.人文关怀缺失化：归属感薄弱与离职风险显现

数据显示，部分教师因缺乏职业归属感或对管理方式不满而产生离职意向，管理的人文关怀缺失是重要诱因。这与集团化办学实践中发现的“教师专业发展内驱力不足”问题形成了跨学段的共鸣。在原有学校文化的影响下，教师之间亦有其固有的成长轨迹，集团化办园需要协调成员园之间的教师轮岗、教师交流、课程和活动的资源共享，更需要处理好成员园之间的育人模式和学段衔接。

二、集团化办园教师人力资源管理的转型逻辑

基于调研数据及文献分析，集团化办园背景下的教师人力资源管理应实现三个核心转变：

（一）从“工具理性”向“人本价值”转变

传统人事管理将教师视为成本负担和“工具”，注重管控；而现代人力资源管理强调“人高于一切”，将教师视为集团发展的主体 and 最活跃的因素。管理重心应从“审批式管理”转向“服务式管理”，尊重教师的专业自主权，关注教师的心理契约。

在集团化办学背景下，教师队伍建设需一体化管理，必须深层激发教师专业发展内驱力。在教师队伍一体化管理中，应形成“条块并举、纵横贯通、统分结合”的运行架构，组建发展中心，贯通教育教学，穿越学科边界，汇聚管理要脉，融合集团育人。特别要探索构建“教师领导型治理结构”，从个体、群体和组织层面递增发挥教师在学校育人中的主体与领导作用，进而强化以领袖教师为深度联接点的融合性治理，即领袖教师群的专业化领导。这一理念对于幼儿园集团化办园具有直接的指导意义——管理者应当从“管控者”转变为“服务者”和“赋能者”。

（二）从“事务性执行”向“战略性规划”转变

人力资源管理不再是简单的招聘与考勤，而是要服务于集团化发展的整体战略。这要求管理者具备前瞻性，通过科学的岗位分析、职业生涯规划及梯队建设，实现教师资源的最优配置，确保集团战略目标的实现。

陈凤伟等相关研究者指出，集团化办学需要打破垂直边界、融合水平边界、打破校际边界，完成教师专业发展的组织优化。在幼儿园集团化办园中，人力资源管理必须服务于这一战略定位，通过科学的规划避免“削峰填谷”式的简单资源搬运，实现“在更高水准更大平台上的共同发展”。集团化办学不是“削峰填谷”，而是在更高水准更大平台上的一种共同发展，是一种共建共享。因此，在教师流动中必须充分考虑专业匹配度，使核心园的优质资源能够在成员园实现再生，而非简单的消耗。

（三）从“单一评价”向“多元激励”转变

打破单一的行政评价，建立多元评价体系。通过构建“教师领导型治理结构”，让教师在专业共同体中获得成就感；通过“同质化共进、异质化生长”的策略，满足不同层次教师的发展需求。

在集团化办学实践中，要“课程方向明，教师实践深”，在集团“种子计划”战略坐标中明确发展方向，让教师在基于真实育人情境的专业提升中切实让改革在课堂发生。同时，“研究方式新，教师收获丰”，在常态教研的基础上创新研究方式，如探索“云教研”模式，使教师的专业发展不再孤立无援。这种“一个人走得快，一群人走得远”的团队建设理念，正是多元激励的生动体现。陈凤伟等进一步强调，尽管价值观的一致性与组织的合作文化是教师共同体的价值和文化基础，但教师共同体并不仅仅强调教师之间的一致性，不同的教育教学经验、专业素养才是教师共同体成长的源泉。集团化办园应将“同质化共进、异质化生长”的建设策略充分运用于教师共同体的构建中，致力于提高教师共同体的组织结构，促使教师在改革的驱动下基于问题重聚合，基于实践再成长。

三、集团化办园教师人力资源管理的实践策略

基于上述逻辑，结合宝安区某幼教集团的实践探索，并充分借鉴集团化办园中教师队伍建设的经验，提出以下策略：

（一）构建“三看三配”的教师流动调配机制

针对集团内师资结构性短缺问题，构建动态化的内部流动机制，即“一看年龄职称结构、二看保教质量稳定、三看个人发展意愿”，在此基础上进行“按需调配、专业匹配、意愿配合”。

1.按需调配

统筹集团内各园所的生源变化与编制情况，建立教师资源“蓄水池”。例如，将骨干成熟型教师支援新开园，承担示范引领任务；将新教师输送到核心园进行“浸润式”跟岗学习。这与集团化办学中倡导的“教师共同体”“专家引领”“送培到校”“跟岗学习”等教师队伍建设方式高度契合。相关调研显示，选择“教师共同体”的比例高达54.59%，说明教师对这种发展方式的强烈认同。

2.专业匹配

在流动过程中，充分考虑教师的专业特长与受援园所的课程特色，实现优势互补。集团化办园是在更高水准更大平台上的一种共同发展，是一种共建共享。因此，在教师流动中必须充分考虑专业匹配度，使核心园的优质资源能够在成员园实现再生，而非简单的消耗。

3.意愿配合

尊重教师的职业生涯规划，通过双向选择和沟通，降低流动的阻力，使教师流动从“行政指令”变为“发展需求”。相关调研中，近半数教师期待的轮岗方式是固定期限，另有相当比例期待不固定期限。这组数据提示我们，教师流动必须充分尊重个体差异，通过意愿配合提高流动的有效性和可持续性。

（二）开发“留任预警”式管理工具，实施精准激励

为解决教师管理中“事后补救”的被动局面，开发简易的教师留任预警小工具。该工具包含“工资待遇、同事关系、激励认可、制度公平”四个维度，通过定期匿名自评，帮助管理者快速识别园所在管理上的短板。

若某园所在“激励认可”维度得分偏低，管理者应及时调整策略，如增设“闪光时刻”分享会、优化评优评先机制，及时捕捉并表彰教师的微小进步。相关研究发现，教师幸福感与专业发展机会和拥有资源相关度最高，说明教师的幸福感从根源上来说不是金钱决定的，而是由是否有专业发展的机会以及拥有的资源是否丰富来决定的。因此，精准激励应聚焦于专业发展机会的提供和资源的丰富配置。

通过工具反馈，管理者能提前发现教师的离职苗头，及时介入沟通，将矛盾化解在萌芽状态，提升教师的组织归属感。在教师队伍一体化管理中，要持续推进集团化办学，必须深层激发教师专业发展内驱力。这种内驱力的激发不仅来自外部激励，更来自管理者对教师个体需求的精准把握和及时回应。

借鉴集团化办园经验，从个体、群体和组织层面递增发挥教师在育人中的主体与领导作用。在幼儿园集团中，可以设立“年级组长轮值制”“项目领衔人制”等，让骨干教师在不同层面发挥领导作用，实现领袖教师群的专业化领导。

（三）打造“分层分类”的教师专业发展支持体系

构建集团化的教师成长生态，借鉴集团化办学中，课程方向明、研究方式新的实践经验，形成差异化培养路径。

实施雏鹰教师培养，设计“入职第一周”“教学第一月”等情境化培训课程，帮助新教师快速完成角色转换，建立集团文化认同。要明确发展方向，让青年教师开展系列的专业学习和课题研究，在学习中逐渐清晰专业素养提升的着力点。对于幼儿园新教师而言，情境化的、浸润式的培养方式尤为重要，可以帮助其快速适应从学生到教师的角色转变。研究指出，青年教师的入职课程应包括知识课程 and 能力课程，如做教师的若干个“第一次”，进入班级的“第一周”，课堂教学的“第一月”，角色体验的“第一季”，实践反思的“第一年”等，提高基本教育技能，形成集团文化认同，尽快由熟悉期进入适应期。

组建跨园所的名师工作坊和项目研发共同体，鼓励骨干教师牵头课题研究与课程开发，实现专业突破。在集团化办园实践中，以区级骨干、集团级名师带头发挥引领作用，年轻教师发挥学术能力，在共同专业实践中聚力推进课题研究。组建跨园所的专业共同体，让骨干教师带领青年教师开展基于真实保教情境的行动研究。

鼓励教师结合自身特长与兴趣，探索个性化教学风格。集团通过举办万名教师赛好课、教研活动、学科分享等形式，为教师提供展示舞台。坚守“和而不同、差异发展”的原则，尊重每一所幼儿园、每一位园长、每一位教师，发掘核心园和成员园的资源潜力。在教师发展层面，这意味着要为教师提供多元化的发展路径，而非单一的评价标准。尽管价值观的一致性与组织的合作文化是教师共同体的价值和文化基础，但教师共同体并不仅仅强调教师之间的一致性，不同的教育教学经验、专业素养才是教师共同体成长的源泉。集团化办园应将“同质化共进、异质化生长”的建设策略充分运用于教师共同体的构建中。

借鉴集团化办园“云教研”经验，教师们每期围绕一个主题，首先在教研群中分享资料、共同学习，再从学科视角讨论主题活动课程设计，进而基于幼儿实践作品深入开展教学反思。碎片时间的运用、团队智慧的共享，使教师的专业发展不再孤立无援。在幼儿园集团中，可以建立线上教研社区，打破时空限制，实现跨园所的常态化教研互动。

（四）建立“文化引领”的融合治理结构

集团化管理不仅是人财物的统一，更是文化的共生。要处理好核心园与成员园的关系，避免“同质化”倾向。

核心园输出的不仅是课程，更是先进的管理思想与文化基因。集团化办园需要正确处理好核心园优质资源输出与成员园共同发展的关系、核心园示范引领与成员园特色发展的关系、紧密统一发展与松散协作发展的关系。在幼儿园集团中，核心园应当成为文化输出的源头，通过管理思想的传递、价值观的渗透，带动成员园实现内涵式发展。集团核心园还可以充分发挥自身优秀文化对成员园的辐射与浸润作用，并渗透到课程建设、教师发展与环境优化等建设的各个方面和各个环节，从而实现核心园优质资源再生与成员园共同进步的双丰收。

鼓励各园所在遵循集团总章程的前提下，结合地域特色与园所实际，形成“一园一品”的办园特色，激发组织活力。集团内各园所之间不是一种依附关系，每个幼儿园都具有不可替代性。因此，集团成员的相对独立是集团化管理的重要组织特点。在幼儿园集团中，应当尊重各成员园的历史传统、地域文化 and 社区资源，鼓励其在集团统一框架下发展特色课程和办园文化。

陈凤伟等提出了集团化办学下教师专业发展的三条组织优化路径：垂直边界的打破、水平边界的融合、校际边界的打破。在幼儿园集团化办园中，这三条路径同样适用。垂直边界的打破要求坚持管理重心下移，尝试构建扁平式的组织管理架构，对集团内的管理层级、权责设置以及质量监控等进行重新调整，形成“条块并举、纵横贯通、统分结合”的治理体系。水平边界的融合要求在管理架构上突破原有各个职能部门之间的界限，形成完整统一的组织系统，使各部门有机地融合为一体，彼此协调、补充、融通。园际边界的打破要求通过集团协同机制，各园区统一制订计划，统一配合执行并及时向集团汇报反馈；通过互通机制，对集团内的干部安排跨园任职、轮岗，传播集团精神与文化，让教师跨园交流和学习，加快各园区教育质量优质均衡发展。

四、集团化办园教师人力资源管理转型的保障机制

（一）建立集团核心园与各园区之间的协调机制

集团层面设立人力资源发展中心，统筹教师招聘、培训、调配与评价；各园区设立人力资源联络员，负责落实集团政策并反馈一线需求。这种架构既保证了集团层面的统一规划，又保留了各园区的灵活响应能力。相关文献指出，集团应发挥统帅作用，集团内各园区又有着相应的自主权，这样既能发挥集团各园区的教育特色又有着强有力的执行力，集团各园区合力形成一幅鲜明集团主题、彰显园区特色的教育地图，为集团各项教育工作的共治、久治、善治提供保障。

（二）完善教师流动保障制度

针对教师流动中的待遇、职称等现实问题，在流动期间，教师的工资待遇、职称评聘、社会保险等应得到充分保障，消除教师流动的后顾之忧。相关调研显示，教师对“集团内部管理方式”的改进期待最为强烈，因此制度设计的科学性和人性化至关重要。

（三）推进人力资源管理的数字化转型

未来，集团化办园的人力资源管理应进一步向数字化转型，利用大数据技术实现教师专业发展的精准画像与资源的智能匹配。通过建立教师发展档案数据库，记录教师的专业成长轨迹、培训经历、教学业绩等，为“精准调配”“精准激励”“精准培养”提供数据支撑。同时，开发集团化教师管理平台，实现跨园区的人力资源信息共享和协同管理。

（四）加强集团文化建设

集团文化的建设是人力资源管理转型的深层保障。要通过共同的愿景塑造、价值引领和仪式活动，增强教师的组织认同感和归属感。集团要确立合作式领导理念，只有通过教师之间的合作，才能更好地实现工作目标。此外，要创设集团教师发展的共同愿景，使学校实现由行政组织到共同体的转变，教师由散落的教师群体走向有共同愿景的教师共同体。在构建教师共同体的过程中，应采取“同质化共进、异质化生长”的实施策略，不断完善教师共同体的组织结构，促使学校教师在改革的驱动下，基于问题进行聚合，基于实践获得成长。

五、结语

集团化办园是实现学前教育优质均衡发展的战略选择，而教师人力资源管理则是集团化办学的“软实力”与“硬支撑”。本研究表明，通过构建科学的流动机制、精准的激励工具及分层的培养体系，能够有效破解集团化进程中“人”的难题。集团化办学中教师队伍建设一体化管理的经验、教师专业发展路径探析的成果，为幼儿园集团化办园提供了宝贵的理论参照和实践镜鉴。

未来，集团化办园的人力资源管理应进一步向数字化转型，利用大数据技术实现教师专业发展的精准画像与资源的智能匹配，真正实现“人尽其才、才尽其用”。在集团统一框架下尊重各成员园和每位教师的独特性，使集团化办园不仅成为扩大优质资源覆盖面的有效路径，更成为促进每一位教师专业成长、实现每一位幼儿全面发展的教育生态。正如“一个人走得快，一群人走得远”，在集团团队建设中，幼儿园教师不断地在专业研究中提升教育素养，持续地在学术实践中提高教育质量，这正是集团化办园的根本价值所在。

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